Хорошие советы обычно появляются не из книг и курсов, а из опыта — особенно из того, который дался дорого.
Мы собрали 30 стоящих инсайтов от HR-лидеров Хантфлоу, PepsiCo, Авито, Ozon и других известных компаний: про людей, бизнес, ошибки и решения, которые действительно полезны в работе.
Перестаньте решать за руководителей их проблемы
Есть простой тест на зрелость HR-функции: что происходит, когда HR выходит из комнаты? Если руководитель без вас не может провести сложный разговор, решить конфликт или принять решение по сотруднику, вы помогли ему сегодня, но не сделали сильнее на будущее.
Каждая коучинговая беседа, оценка талантов или организационное изменение должны понемногу уменьшать зависимость менеджера от HR.
Сильная HR-команда не становится незаменимым костылем для руководителей — она выращивает руководителей, которым костыли больше не нужны.
Прежде чем придумывать новую HR-стратегию, полезно вернуться к самому простому вопросу: ради кого и ради чего она существует?
В «Челси» в центре решений находятся игроки и команды. Для другой компании ответ будет своим, но принцип тот же: HR-процессы не должны жить отдельной жизнью от тех, кому они помогают работать лучше. Когда общая цель понятна, проще решить, какие инициативы действительно нужны, а какие можно спокойно не запускать.
HR легко превратить в корпоративную приемную жалоб: ему несут конфликты, обиды, слухи и просьбы «поговорить с ним вместо меня». Но чем больше HR застревает в этой роли, тем меньше времени остается на работу, ради которой он действительно нужен бизнесу.
Задача HR — быть переводчиком между людьми и компанией. Понимать, сколько бизнесу стоит потеря сотрудника, что мешает команде достигать целей и какие решения помогут это изменить. Иногда это означает поддержать человека, иногда — объяснить ему ограничения бизнеса, а иногда — не вмешиваться туда, где руководитель способен разобраться сам.
Можно весь день нанимать, онбордить, разбирать конфликты и быть очень занятым HR. Но занятость еще не делает вас партнером бизнеса.
Одна из главных ловушек — постоянно спасать руководителей: мирить сотрудников, закрывать за менеджеров сложные разговоры, приносить готовые решения. Так бизнес быстро привыкает воспринимать HR как сервис.
Настоящее партнерство начинается, когда HR помогает руководителю самому увидеть проблему, оценить риски и принять решение — даже если такой разговор намного сложнее привычной операционки.
Не внедряйте ИИ ради самого ИИ
Хороший сценарий использования ИИ — тот, после которого у HR остается больше времени на работу, которую действительно сложно автоматизировать.
Это, например, анализ сложной информации, подготовка ко встречам, создание презентаций и контента. Ценность появляется не потому, что теперь можно показать вдвое больше слайдов, а потому, что освободившееся время можно потратить на стратегические обсуждения, согласование решений и работу с руководителями.
Автоматизировать рутину — слишком маленькая цель для ИИ. Гораздо интереснее понять: какую более ценную работу смогут делать люди благодаря технологиям?
На Лондонской фондовой бирже на ИИ смотрят именно через этот вопрос. Если часть задач исчезает, HR важно одновременно понимать, какие новые навыки понадобятся сотрудникам, куда сможет двигаться их карьера и во что компании пора инвестировать уже сейчас. Трансформация работы должна вести не только к эффективности бизнеса, но и к появлению новых возможностей для людей.
Компания может сколько угодно призывать сотрудников «активнее осваивать ИИ», но обучение не происходит между двумя созвонами.
В Canva выяснили, что людям прежде всего нужны время и право экспериментировать, ошибаться и пробовать снова. Поэтому компания дважды выделяла целую неделю, когда сотрудники могли сфокусироваться на изучении ИИ вместо обычной работы.
Неделя доступна далеко не каждому бизнесу, но сам принцип универсален: если новый навык действительно важен, под него нужно освободить место в рабочем календаре.
Помните, что закрытая вакансия еще не означает хороший наем
Когда подбор начинает буксовать, первый импульс — искать новый источник кандидатов, инструмент или нейросеть. Но часто ответ уже находится в вашей собственной воронке.
Смотрите, где сильные кандидаты исчезают, на каких этапах процесс замедляется и какие точки контакта дают худший результат. Причем делать это стоит не раз в месяц перед отчетом, а постоянно.
ИИ здесь может помочь с рутиной и анализом, но стратегию найма, ценность вакансии и решение о том, что менять в процессе, по-прежнему придется формулировать самому рекрутеру.
Что изменится, если перестать считать целью подбора закрытую вакансию?
В Skyeng на наем посмотрели как на продукт. Для отдела продаж конечным результатом стало не количество офферов, а появление команды, способной выполнить бизнес-план. Отсюда меняется и работа рекрутмента. Вместо фокуса только на сроках и отчетности появляются пользователь — внутренний заказчик, гипотезы, данные, постоянный анализ и ответственность за бизнес-результат.
Каждый новый круг интервью должен заслужить свое место в воронке.
Если после HR-интервью невозможно объяснить, какую информацию получили и какое решение теперь можем принять, возможно, этот этап существует просто по привычке. То же касается тестовых и дополнительных встреч.
А закрытую вакансию полезно воспринимать не как финал, а как материал для ретроспективы: где ошиблись, кого потеряли, какой фильтр сработал плохо и что следующий раз можно сделать проще.
«Нужен сильный руководитель» — еще не профиль кандидата. Перед сложным поиском важно разобраться, зачем именно компании новый менеджер. Ему предстоит бережно управлять работающей системой или полностью ее перестраивать? Какие результаты от него ждут, какие ценности критичны, с кем он будет конкурировать на рынке?
Чем точнее ответ на эти вопросы, тем меньше вероятность потратить месяцы на поиски абстрактной «звезды», которая окажется звездой не для вашей задачи.
Фраза «мы уже искали везде» часто означает всего лишь «мы искали там, где привыкли». Если нужные кандидаты закончились на джоб-сайтах, попробуйте разобраться в их профессиональной среде:
- Что они читают
- Где общаются
- Как называют свои должности
- Какие термины используют в профилях
Поисковые запросы тоже стоит делать разными — от очень узкого до максимально широкого. Сильный специалист может не быть одновременно специалистом по составлению резюме.
«Когда закроете вакансию?» — вопрос, на который совсем не обязательно отвечать числом прямо на первой встрече.
Если роль новая, сначала соберите данные: изучите рынок и похожие позиции, оцените воронку, конверсии и скорость прохождения этапов. Только после этого прогноз превращается из обещания в расчет.
И сам SLA логичнее запускать не после фразы «нам нужен человек», а после того, как профиль согласован, вакансия готова, интервьюеры определены и бизнес действительно готов участвовать в подборе.
Вакансию можно блестяще закрыть за семь дней — и все равно провалить наем.
Именно так однажды произошло в Этажи Девелопмент: через несколько месяцев быстро найденный сотрудник не показывал ожидаемого результата и ушел.
Поэтому стоит измерять:
- Как человек проходит испытательный срок
- Когда выходит на нужную продуктивность
- Остается ли через 3, 6 и 12 месяцев
При тысячах кандидатов ручной труд начинает мешать и рекрутеру, и соискателям.
Поэтому в массовом найме стоит автоматизировать все операции, где человеческое участие не добавляет ценности: перемещение данных, часть коммуникаций, повторяющиеся действия, сбор статистики.
Работу руками лучше оставить там, где действительно нужны эмпатия, оценка и решения. В Додо Пицце такой подход помог в три раза ускорить движение кандидатов по воронке.
Курс — это инструмент, а не синоним развития. Перед тем как отправлять сотрудника учиться, сначала стоит понять, что именно должно измениться в его работе.
После этого может выясниться, что одному нужен тренинг, другому — практика с обратной связью, третьему — наставник, книга или коучинг.
Большой каталог обучения сам по себе культуру развития не создает: человек должен понимать, зачем ему учиться и как новое знание пригодится в реальной задаче.
Скачайте готовый шаблон индивидуального плана развития, чтобы превратить цели сотрудника в конкретные шаги
Заполните форму, и мы пришлем вам файл
Стажер — совсем не «дешевый сотрудник». Иногда его наем обходится компании примерно столько же, сколько поиск опытного специалиста, а отдачу бизнес получает значительно позже.
Поэтому стажерские программы стоит запускать только там, где компания действительно готова вкладываться в развитие новичков. Нужны реальные рабочие задачи, наставники, понятная модель обучения и ответ на вопрос, куда человек сможет вырасти после программы. Тогда стажировка становится инвестицией в будущую экспертизу компании.
Карьерный разговор не стоит откладывать до дня, когда сотрудник принес оффер от конкурента.
В Красцветмете руководителей обучают обсуждать с людьми их амбиции, мотивацию, возможные переходы и навыки для следующего шага. Из таких one-to-one появляются индивидуальные планы развития, кросс-функциональные проекты и внутренние кандидаты на новые роли. А потенциальным руководителям дают возможность временно примерить управленческую позицию — и понять, действительно ли они хотят такой карьеры.
О причинах ухода пытайтесь узнавать до заявления
Во время больших изменений невозможно и не нужно удерживать всех одинаково.
При интеграции KazanExpress в Магнит Маркет команда сначала определила ключевых сотрудников: тех, кто показывает сильный результат и разделяет принципы компании. Уже с ними отдельно обсуждали тревоги, ожидания и карьерные планы.
Такой подход полезнее попытки раздать контрофферы каждому, кто задумался об уходе: сначала стоит понять, кого бизнес действительно не хочет потерять и почему.
Худшее время узнать, что человека что-то не устраивает, — когда он уже написал заявление.
В НаПоправку именно поэтому появились регулярные one-to-one. На них говорят о карьерных амбициях, зарплатных ожиданиях, текущей работе и дальнейшем росте. При этом хороший разговор вовсе не обязан заканчиваться повышением: иногда сотруднику гораздо важнее получить честное понимание, каких навыков не хватает до следующего уровня.
В Хантфлоу благодарность стараются делать частью обычной работы: публично отмечать конкретную помощь, вклад в проект или готовность подхватить коллегу.
При этом людям нужны разные формы признания — одному приятно услышать похвалу перед всей командой, другому важнее личный разговор. Главное, чтобы сотрудник регулярно получал сигнал: его усилия замечают не только тогда, когда пришло время вручать награды.
Иногда сотрудник еще говорит, что «все нормально», а данные уже показывают обратное.
Регулярные переработки, работа во время болезни и отдыха, слишком частые командировки — все это можно заметить раньше, чем человек сам произнесет слово «выгорание».
Поэтому HR-аналитика нужна не для коллекционирования показателей. Хорошая метрика заканчивается выводом и решением: что именно мы увидели и что бизнес теперь должен сделать иначе.
Не прячьте сильных сотрудников, чтобы их случайно не заметили конкуренты. Скорее всего, их и так заметят.
В «Свезе» выбрали противоположную стратегию: публично рассказывать об инженерах, слесарях, контролерах и других сотрудниках, чья работа обычно остается за кадром. Это одновременно дает людям признание и показывает внешней аудитории, на ком на самом деле держатся достижения компании.
Работодатель выигрывает не тогда, когда делает специалиста незаметным, а когда дает ему достаточно причин оставаться, даже став заметным.
Exit-интервью дает ценную информацию. Но иногда слишком поздно.
Stay-интервью позволяет поговорить с человеком, пока он еще работает в компании: что удерживает, что раздражает, как он относится к руководителю и какие изменения могут подтолкнуть к уходу.
В одной из компаний такой подход помог сохранить около 15 сотрудников IT-департамента за год. Но есть важное условие: собирать честную обратную связь имеет смысл только тогда, когда руководство готово услышать неприятный ответ и что-то после него изменить.
Расставайтесь с сотрудниками так, чтобы не было стыдно
Увольнение тоже нуждается в сценарии — особенно когда разговор обещает быть тяжелым.
Еще до встречи HR и руководителю стоит договориться:
- Окончательно ли принято решение
- Есть ли у сотрудника шанс исправить ситуацию
- Когда должен состояться уход
- Как компания ответит на сложные вопросы
Такая подготовка нужна не для того, чтобы сделать разговор холоднее. Наоборот: когда основные решения приняты заранее, остается больше времени для человеческого и уважительного разговора.
Последний рабочий день не стирает человека из мира компании.
Бывший сотрудник может однажды вернуться кандидатом, стать клиентом или подрядчиком, порекомендовать вам сильного специалиста — или просто рассказать рынку, как с ним обошлись.
Поэтому этичное увольнение стоит воспринимать не как красивый HR-жест, а как управление долгосрочными отношениями. Если помнить, что «земля квадратная — за углом встретимся», многие сомнительные способы расставания отпадают сами.
Помните, что рост — это не всегда новая должность
Десять лет опыта могут сделать специалиста сильнее — а могут просто сделать его очень опытным в одной и той же задаче.
Чтобы не оказаться в ловушке узкой специализации, полезно намеренно брать непривычные направления. Если много лет нанимали IT — попробовать финансы или другую функцию, попросить руководителя дать новую задачу, перенести привычные инструменты в незнакомый контекст. Часто именно там становится понятно, какие навыки у вас действительно универсальны.
Иногда самый полезный карьерный шаг — пойти туда, где вы пока чувствуете себя слабым специалистом.
Стоит специально расширять опыт между HR-функциями, например, пойти в рекрутмент, который дается сложнее других направлений. Позже эта насмотренность поможет перейти на роль HR BP и HRD.
Еще один ускоритель — сильный наставник: вместо того чтобы месяцами самостоятельно изобретать решение, можно показать работу человеку, уже прошедшему похожий путь, и получить честную профессиональную критику.
HRD — не обязательная награда за хорошо прожитые годы в рекрутменте.
Сильный рекрутер может расти горизонтально: брать все более сложные задачи, работать напрямую с топ-менеджерами, глубже понимать экономику бизнеса и становиться человеком, которого зовут туда, где стандартные методы поиска уже не помогают. Должность при этом может почти не измениться. Масштаб влияния — вполне.
На старте желание попробовать все в HR кажется преимуществом. Для работодателя оно иногда выглядит как отсутствие направления.
Рекрутмент, аналитика, T&D, корпоративная культура — разные профессии внутри одной сферы. Поэтому полезнее выбрать первую специализацию и как можно быстрее проверить ее практикой, например на стажировке. А дальше уже расширяться: развивать устойчивость, инициативность и привычку смотреть на HR-задачи через проблемы бизнеса. Так появляется не человек, который «немного умеет все», а специалист с понятной опорной экспертизой и потенциалом расти дальше.
И еще один совет — уже от редакции Хантфлоу: не тратьте время на работу, которую может сделать система.
В рекрутинговой системе №1* в России Хантфлоу можно собрать весь подбор в одном месте: вакансии, кандидатов, переписку, фидбэк заказчиков и аналитику. А рекрутеру оставить то, что невозможно автоматизировать, — думать, договариваться и принимать решения.
Понравился материал? Будем рады вашему лайку
