Vivienne Sabó, Love Generation, Meine Liebe, Gardenica — за этими и другими известными брендами стоит «Градиент», крупный производитель и дистрибьютор косметики и бытовой химии.
В «Градиенте» работают около 2000 человек, и, судя по результатам опросов, большинство из них лояльны к компании.
Индекс лояльности команды достигает 92%. Кроме того, у «Градиента» есть сертификат Happy Job «Отличное место для работы». Такое звание получают компании, у которых индекс лояльности и вовлеченности попал в топ 25% лучших по бенчмарку отрасли или России.
Редакция Журнала Хантфлоу поговорила с руководителем HR-коммуникаций «Градиента» Андреем Овчинниковым о том, как удерживать высокий уровень лояльности, почему сотрудники со стажем 3–5 лет чаще других недовольны работой и когда работодателю стоит сказать «нет».
— Андрей, 92% лояльности три года подряд — результат, которому позавидуют многие HR. Но давайте начнем с прагматичного вопроса: бизнесу какая от этого выгода?
— Сейчас рынок труда остыл: компании стали осторожнее нанимать, да и кандидаты реже выходят на рынок. Поэтому мы решили сосредоточиться на удержании сотрудников, особенно самых результативных и перспективных — тех, кого в HR называют HiPro и HiPo (HiPro (от англ.High Performer) — высокорезультативный сотрудник, HiPo (от англ. High Potential) — сотрудник с высоким потенциалом — прим. ред.).
Чтобы понимать, насколько хорошо нам это удается, среди прочих, мы следим за двумя показателями: текучестью и лояльностью. Текучесть показывает, сколько людей уже ушли, а лояльность помогает предположить, кто может уйти в будущем.
Мы заметили, что даже самые преданные компании сотрудники редко увольняются внезапно. Обычно сначала снижается их лояльность, и только потом они принимают решение об уходе. Конечно, бывают исключения, но в целом закономерность работает.
Поэтому для бизнеса здесь все довольно просто: чем выше лояльность, тем меньше риск потерять сотрудников. А значит, меньше денег придется тратить на поиск замены, обучение и адаптацию новичков.
— Хорошо, бизнесу выгодно иметь лояльных сотрудников. Но как добиться, чтобы 2000 человек действительно хотели оставаться в компании? Что работает в «Градиенте»?
— Я бы выделил три важных аспекта.
Первая — открытость руководства. У нас сотрудники могут напрямую общаться с топ-менеджерами, задавать вопросы и делиться тем, что их беспокоит. Мы считаем, что отношение к руководителям во многом определяет отношение к компании. Если человек доверяет своему руководству, ему проще доверять и работодателю.
Вторая — корпоративная культура. Она сложилась еще при основании «Градиента», и мы называем ее культурой доверия. Для нас важно, чтобы человек чувствовал себя частью команды, поэтому еще на этапе найма мы смотрим, насколько ему близки наши ценности и комфортно ли ему будет с коллегами.
Много внимания уделяем тому, что происходит за пределами рабочих задач: вместе занимаемся спортом, участвуем в благотворительных проектах, проводим командные мероприятия. И вообще поддерживаем разные интересы сотрудников. Например, для некоторых особенно важно, что компания занимается социальными и экологическими инициативами. Мы в это тоже включаемся.
И третий момент — гордость за продукт. Здесь нам повезло с отраслью. Мы можем зайти в магазин, увидеть на полке знакомую баночку и сказать: «Это мы сделали!». Особенно приятно, когда твой продукт занимает первое место на рынке.
— У вас работают люди совершенно разных профессий. Сложно представить, что маркетолог и сотрудник склада одинаково понимают, что такое хороший работодатель. Что показывают ваши опросы?
— Большинство наших сотрудников работают в Москве и Подмосковье — в офисе, на складе и производстве. Производство мы пока только изучаем, а вот про сотрудников офиса и склада уже многое знаем благодаря опросам.
Например, для сотрудников склада важнее всего три вещи:
- Стабильность, в том числе финансовая.
- Хороший соцпакет.
- Отношения с руководством.
А вот в офисе все зависит от того, где и кем работает человек, сколько ему лет и как давно он в компании. Маркетологи ценят интересные задачи, хороший коллектив и возможность работать в крупном бизнесе. Коммерческому отделу важно гордиться брендами, с которыми он работает, и доверять руководству. А для сотрудников младше 25 лет на первом месте атмосфера в команде.
Конечно, это не значит, что маркетологам все равно, сколько им платят, а сотрудникам склада неинтересна сама работа. Просто у каждой группы свои приоритеты.
— На этом фоне интересен ваш подход к удаленке. Пока другие работодатели возвращают людей в офис, вы сохраняете гибкость. Почему?
— Я бы не сказал, что мы знаем об удаленной работе что-то такое, чего не понимают другие компании. Просто мы достаточно демократично подходим к организации рабочего процесса. Как правило, руководители сами решают, каким будет график удаленной работы в их командах.
Конечно, многое зависит от позиции. Есть сотрудники, чья работа требует физического присутствия, а есть те, кому можно предоставить более гибкие условия.
— Исследователи Happy Job обнаружили «кризис 3–5 лет»: именно на этом этапе сотрудники чаще начинают задумываться об увольнении. Вы замечали что-то похожее?
— Да, мы тоже заметили такую закономерность, причем еще до исследования Happy Job. Несмотря на высокую лояльность в целом, у сотрудников, которые работают в «Градиенте» от 3 до 5 лет, показатель немного ниже, чем у остальных. А у тех, кто работает в компании от 5 до 10 лет, лояльность снова повышается.
Вот что чаще всего не устраивает сотрудников со стажем 3–5 лет:
- Они не видят возможностей для карьерного роста.
- Они не удовлетворены зарплатой.
- Они испытывают стресс.
Думаю, первые две проблемы знакомы почти всем работодателям. Со временем люди хотят двигаться дальше по карьерной лестнице и получать больше денег. И если этого не происходит, недовольство растет.
40 идей, чтобы ценные сотрудники не уходили
Собрали практики удержания сотрудников — от карьерного развития до заботы о команде— Получается, вы знаете, что сотрудники со стажем 3–5 лет чаще недовольны работой. А можете понять, что именно не устраивает каждого из них?
— Вот с этим сложнее всего. Наши опросы анонимные, и за общими комментариями могут стоять совершенно разные истории.
Опрос помогает увидеть проблему, но не разобраться в ситуации конкретного человека. Поэтому мы стараемся больше узнавать лично от сотрудника или через руководителей, которые общаются со специалистами напрямую.
— Давайте поговорим о границах заботы. Когда компания регулярно спрашивает сотрудников, чего им не хватает, наверняка получает довольно неожиданные пожелания. Вы все выполняете?
— Опросы помогают нам понять, чего сотрудникам действительно не хватает. Мы стараемся прислушиваться к каждому и по возможности учитывать все пожелания. Но иногда даже хорошие идеи не оправдывают ожиданий, потому что мы недостаточно хорошо изучили, насколько они востребованы.
Например, однажды несколько сотрудников попросили поставить в офисе теннисный стол. Мы купили. А за полгода им воспользовались всего четыре человека.
После этой истории мы стали внимательнее изучать потребности сотрудников, прежде чем что-то менять. Нам важно понимать, что действительно нужно людям, и в первую очередь делать то, что будет полезно как можно большему числу сотрудников.
— Теннисный стол, получается, себя не оправдал. А что еще сотрудники просят?
— Бывают самые разные идеи. Кто-то хочет боксерскую грушу в офис, кто-то — беговую дорожку, а кто-то предлагает каждый месяц устраивать корпоратив на всю компанию.
С одной стороны, не всегда есть возможность исполнять все подобные просьбы. С другой — приятно, что сотрудники уже обсуждают такие вещи. Возможно, это значит, что базовые потребности у них закрыты.
— Но вот парадокс. Вы три года поддерживаете высокий уровень лояльности. Люди привыкают к хорошим условиям, а их ожидания продолжают расти. Не получается ли, что работодателю приходится делать все больше, чтобы сохранить те же 92%?
— Такой риск действительно есть. Высокий индекс лояльности очень легко потерять, потому что люди быстро привыкают к новым условиям. То, что вчера воспринималось как приятный бонус, со временем становится базовой потребностью. А запросы продолжают расти.
Поэтому мы аккуратно и внимательно подходим к каждой просьбе. Если что-то беспокоит многих сотрудников, с этим точно нужно разбираться. Но важно также уметь рационально распределять ресурсы.
— Мы много говорим о ваших 92% лояльности. А что с оставшимися 8%? Почему эти люди недовольны?
Единой причины мы не видим. У разных сотрудников на первый план выходят разные факторы: уровень дохода, взаимодействие с коллегами, карьерные ожидания, изменения в команде или рабочей среде.
Для нас эти 8% — важный источник обратной связи. Мы продолжаем изучать причины более низкой лояльности, смотреть на комментарии сотрудников и искать точки, чтобы повысить их лояльность.
При этом последние несколько лет «Градиент» активно растет: приходят новые сотрудники, меняется состав команд, вместе с этим постепенно трансформируется и корпоративная культура. В таких условиях добиться абсолютно одинаково высокого уровня лояльности у 2000 человек — очень сложная задача.
Поэтому мы воспринимаем 92% не как конечную точку, а как высокий результат, который важно сохранять и постоянно работать над его улучшением.
— Представим, что HR другой компании прочитал про 92% лояльности к работодателю и решил повторить ваш результат. С чего ему начать?
— Я бы начал с вопроса: «Для чего компании нужен высокий уровень лояльности?». Сам по себе показатель мало что дает, если не понимать, какую бизнес-задачу он решает.
Для одной компании приоритетом может быть удержание сотрудников и снижение текучести, для другой — укрепление бренда работодателя, повышение вовлеченности, сохранение ключевых специалистов или формирование более устойчивой корпоративной культуры. В нашем случае основной фокус — это удержание сотрудников.
Следующий важный шаг — поддержка руководства. Работа с лояльностью не может быть задачей только HR-команды. Важно, чтобы руководители были готовы не только получать результаты опросов, но и обсуждать их, принимать решения и работать с выявленными зонами развития.
Не менее важно доверие сотрудников к самому процессу. Люди должны понимать, что их обратная связь действительно учитывается и может приводить к изменениям. А у HR, в свою очередь, должны быть ресурсы и возможности влиять на те факторы, которые отражаются на лояльности.
Только после этого можно выстраивать систему измерения и дальнейшей работы с обратной связью.
Чтобы сотрудники хотели оставаться в компании, HR нужно время: слушать людей, разбираться в их потребностях и вместе с руководителями искать решения. Но когда половину рабочего дня съедает рутина, на это не всегда хватает сил.
Система для подбора персонала Хантфлоу помогает освободить время для действительно важных задач: автоматизирует рутину в найме, помогает управлять вакансиями и держать подбор под контролем.
