Даже если каждая цифра в бюджете кажется вам жизненно необходимой, его могут не одобрить. А все потому, что бизнес мыслит совсем другими категориями.
Не переживайте, решение есть: HR должен защищать не статью расходов, а ее связь с бизнес-результатом.
Как сделать это правильно, чтобы все согласовали в два счета, Журналу Хантфлоу рассказала HRD CloudPayments Екатерина Каширская.
Шаг 1. С чего начать: изучите потребности бизнеса
Сначала сравните будущие расходы с расходами прошлого года. А затем посмотрите, что компания собирается делать в следующем году и какие ресурсы ей для этого нужны.
Например, если компания работает над новым направлением, нужно понять, потребуется ли дополнительное обучение сотрудников. Если собирается одновременно развивать руководителей и нанимать новых сотрудников — определить, куда логичнее вкладывать деньги в первую очередь.
HR не должен ничего планировать в вакууме. Перед тем как решать, сколько денег потребуется и по каким статьям, нужно глубоко погрузиться в планы бизнеса.
Узнайте:
- Что планируют ключевые функции
- Какой результат хочет получить бизнес
- Какая поддержка потребуется со стороны HR
- Какими инструментами эту поддержку можно обеспечить
Например, руководство собирается масштабировать продажи. Проработайте вместе с бизнесом:
- На какие месяцы запланировано масштабирование
- Специалисты какого грейда понадобятся и как они будут окупаться
- Будет ли компания продавать другие продукты
- Какой финансовый результат ждут от проекта
Шаг 2. Как рассчитать расходы: категории бюджета
При планировании бюджета учтите:
- Стратегию бизнеса
- Планы отдельных функций
- Численность по месяцам с учетом грейдов
- Грейды сотрудников
- Исторические расходы
- Изменение цен
- Налоги
- Согласованную методологию
Исторические расходы помогают понять, сколько компания уже тратила и почему возникали эти расходы. Грейды — определить объем расходов для разных групп сотрудников.
| Учитывайте численность именно по месяцам — это очень важно. Если компания растет, оптимизируется или переводит людей между функциями, это напрямую влияет на бюджет. |
Для эффективного расчета бюджета HR стоит узнать:
- Какую долю общих расходов компании составляют затраты на персонал
- Из чего складываются эти затраты
- Размер ФОТ
- Как ФОТ меняется после зарплатных циклов
- На сколько процентов он растет
- Как изменение совокупных затрат на персонал влияет на EBITDA, то есть на прибыль бизнеса до вычета процентов по кредитам, налогов и амортизации
- Какую долю затрат составляют расходы, не относящиеся к ФОТ
Над этими вопросами эффективнее работать вместе с финансовой командой: разбирать показатели бизнеса, сверять расчеты и смотреть, как расходы на персонал отражаются на всей компании.
Такой подход особенно полезен, когда нужно принять и защитить решение о непредвиденном расходе, который на первый взгляд кажется очень важным. Например, в бизнес-функции появляется вакансия, которой не было в бюджете.
Посчитайте:
- Сколько сотрудник будет стоить по рынку
- Какой годовой бонус нужно заложить в бюджет
- Как совокупная стоимость новой позиции повлияет на EBITDA
- Какой дополнительный результат должен принести сотрудник
После такого расчета потребность в вакансии иногда исчезает.
Мы можем показать руководителю, что его направление уже отклоняется от плановой EBITDA, а дополнительный наем увеличит OPEX (OPEX — это регулярные траты бизнеса на ежедневную работу и поддержание процессов, — прим. ред.). Тогда возникает вопрос: откуда функция возьмет дополнительные деньги?
Дальше возможны разные варианты развития события. Например, руководитель решит перераспределить задачи внутри команды. А в другом случае бизнес осознанно подтвердит, что это инвестиция: сейчас показатели временно ухудшатся, но сотрудник должен принести определенный эффект в будущем.
Шаг 3. Как согласовать самые большие расходы: начинайте обсуждение заранее
Большая сумма, особенно если она заметно выросла по сравнению с прошлым годом, неизбежно вызывает вопросы у руководства. Особенно когда появляется в поле их зрения внезапно.
Поэтому планирование лучше разделять по функциям. Например, компания планирует увеличить отдел продаж на 40 сотрудников.
Мы заранее показываем и согласовываем этот рост с заместителем генерального директора, который отвечает за коммерческое направление.
При этом важно объяснить, что FTE (Full-Time Equivalent или эквивалент полной занятости — прим. ред.) растут не сами по себе. Вместе с численностью должна увеличиваться выручка или появляться другой бизнес-результат.
При масштабировании обычно растут косвенные и сопутствующие расходы. Это тоже стоит учитывать: сначала лучше подготовить расчеты по одной функции, обосновать рост и согласовать его с ответственным руководителем. Затем провести такую же работу по следующей функции.
Что делать с возражениями бизнеса
Если разногласия возникают на первом этапе, их нужно сразу отработать. Например, изначально функция запланировала рост на 50 сотрудников. Но это не неизменная цифра, поэтому на предварительном согласовании численность можно оптимизировать или пересмотреть ресурсы.
Заполните форму, и мы пришлем вам шаблон HR-бюджета
Тогда к финальной защите уже будет понятно, что команда проработала возражения и попыталась сократить траты.
Как защищать статьи расходов, которых раньше не было
Новые статьи тоже лучше обсуждать до финальной защиты. Например, раньше компания не тратила деньги на определенную программу обучения, а HR планирует заложить на нее пять миллионов рублей. Если впервые показать эту сумму на защите, у бизнеса точно будет много вопросов.
А если уже сейчас понятно, что в следующем году не обойтись без дополнительных денег, лучше заранее провести установочные встречи.
Можно собрать рабочую группу из руководителей и сказать:
«В следующем году я планирую заложить расходы на такой проект. Считаю его необходимым по следующим причинам. Сейчас я подготовлю расчеты, определю метрики и покажу, какой результат он должен дать».
Огромные документы для этого не нужны. Сначала объясните идею. И только потом показывайте проект, цифры, метрики и ожидаемый эффект. Тогда финальная сумма уже не будет неожиданностью для бизнеса.
Шаг 4. Как подготовиться к защите: дотошный анализ каждой статьи расходов
Вот список вопросов для анализа:
- Была ли статья расходов в бюджете в прошлом году
- Насколько выросла сумма
- Почему она выросла
- Как расходы повлияют на бизнес
- Согласована ли инициатива со смежными функциями
- Знают ли другие подразделения, что проект их затронет
Также нужно быть готовым объяснить, как сформировалась сумма, какие расходы в нее вошли и какой процент роста был заложен.
Если понятно, как получилась итоговая цифра, как она изменилась относительно прошлого года, какая использовалась методология и с кем уже согласовали расходы, большую часть вопросов можно снять заранее.
Шаг 5. Как сократить бюджет и не потерять важное
Иногда во время защиты приходится искать компромисс.
Можно договориться:
«Давайте заложим сумму в бюджет, но вернемся к решению после первого или второго квартала, когда увидим финансовые результаты».
После этого вопрос нужно взять на контроль и регулярно сверяться с финансами. Если результаты позволяют, к статье можно вернуться.
Еще на этапе планирования полезно разделить расходы на:
- Обязательные
- Те, которые можно сократить
- Те, от которых можно отказаться
- Те, которые можно перенести
- Те, решение по которым зависит от результатов первых кварталов
Шаг 6. Как управлять бюджетом: пересмотр и корректировки
Утверждение бюджета еще не означает, что расходы не нужно будет пересматривать.
Например, компания заложила бюджет на новые позиции. Ежемесячно или ежеквартально стоит проверять:
- Действительно ли эти сотрудники по-прежнему нужны
- Планируется ли запуск проекта, ради которого открывались позиции
- Можно ли перераспределить задачи
- Можно ли заменить наем внутренней коллаборацией
- Можно ли отказаться от части вакансий
- Можно ли автоматизировать процессы с помощью ИИ
Если потребность исчезла, позицию можно убрать из бюджета. Вообще, один из способов контролировать расходы — системно сравнивать план с фактом и при необходимости корректировать бюджет.
HR полезно постоянно держать в голове:
- Общий объем расходов
- Фактические расходы относительно бюджета
- Отклонения по зарплатам
- Контроль циклов пересмотров и бюджет на них с учетом контекста
- Расходы по департаментам
- Источники компенсации дополнительных затрат
Если оффер новому сотруднику выше запланированного уровня, нужно понять, почему это произошло и за счет чего будет компенсирована разница. Возможно, расходы придется сократить в другом департаменте.
Контролировать нужно и ситуацию, когда бюджет формально не превышен, но бизнес не получает ожидаемую выручку.
Главный принцип остается одинаковым на всех этапах: расходы должны быть связаны с задачами компании.
HR должен смотреть на бюджет через бизнес-задачи. Нельзя делать работу просто ради работы. Если инициатива ничего не дает бизнесу, ее нужно остановить.
Как усилить защиту? Какие финансовые термины нужно знать HR, чтобы понимать бизнес без переводчиков
Выручка
Что это: все деньги, которые компания получила от продаж.
Зачем HR: чтобы понимать, какие команды непосредственно влияют на рост бизнеса и где расширение штата экономически оправданно.
Маржинальность
Что это: доля выручки, которая остается после основных затрат на продукт или услугу.
Зачем HR: два направления могут давать одинаковую выручку, но одно приносит бизнесу намного больше денег. Поэтому решения о найме и мотивации нельзя принимать только на основании объема продаж.
EBITDA
Что это: прибыль бизнеса до вычета процентов по кредитам, налогов и амортизации.
Зачем HR: расходы на персонал входят в операционные расходы и напрямую влияют на EBITDA.
OPEX
Что это: текущие расходы компании на работу бизнеса.
Зачем HR: понимать, какую долю расходов компании составляет персонал и насколько быстро растут расходы относительно выручки.
Чистая прибыль
Что это: деньги, которые остались после всех расходов и налогов.
Зачем HR: понимать общее финансовое состояние бизнеса и реалистичность дополнительных расходов.
Cash flow
Что это: движение денег в компании: сколько пришло и сколько ушло.
Зачем HR: особенно важно при планировании бонусов, массового найма, индексации и крупных HR-проектов.
ARPU
Что это: средняя выручка с одного клиента.
Зачем HR: если стратегия бизнеса — повышение ARPU, нужны компетенции в развитии клиентов, кросс-продажах, продуктовой работе.
CAC
Что это: стоимость привлечения одного нового клиента.
Зачем HR: оценивать эффективность коммерческих команд и понимать, всегда ли наем дополнительных продавцов действительно выгоден.
Главный навык — не просто знать определения, а уметь связать HR-решение с финансовым результатом.
Больше о компании CloudPayments читайте по ссылке.
| Как вы могли убедиться сами, рекрутеры CloudPayments точно знают, что делают. Скорее всего, именно поэтому они ведут наем в Хантфлоу! И тут возникает вопрос… Возможно, пора последовать их примеру? |
В Хантфлоу можно вести вакансии и офферы, следить за ходом подбора и собирать данные для аналитики. Так HR проще контролировать, как запланированный рост команды реализуется в течение года, и вовремя замечать отклонения.
