Вы — крутой эксперт. Но тут и возникает проблема: опыт укрепляет уверенность в первом впечатлении и вы принимаете не самое объективное решение. Поэтому нужно челленджить решения, но, конечно же, не всегда. Собрали ситуации, когда полезно немного сомневаться в себе.
Как формируется первое впечатление
Рекрутер и кандидат подключились к встрече вовремя, а нанимающий менеджер опаздывает. Сидеть молча неловко, поэтому они обсуждают конференцию, которая недавно прошла в городе. Оказывается, оба слушали одного спикера и одинаково оценили его выступление.
Когда менеджер присоединяется, у рекрутера уже сложилось мнение: кандидат открытый, легко поддерживает разговор, хорошо впишется в команду.
Следующая встреча начинается иначе. У кандидата не работает микрофон. После подключения он несколько раз извиняется, отвечает коротко и почти не смотрит в камеру. Возникает другая версия: неуверенный, зажатый, с ним будет сложно общаться.
На первое впечатление влияют разные факторы:
- Настроение смол-тока
- Манера речи
- Зрительный контакт
- Харизма
- Сходство с интервьюером
- Знакомая компания или должность в резюме
Мюррей Бэррик и его коллеги исследовали, насколько быстро появляется такая оценка. В эксперименте участвовали 189 будущих бухгалтеров. Первые 2–3 минуты учебного интервью они обсуждали с интервьюерами только нейтральные темы — например, погоду и увлечения.
Еще до первого вопроса о работе интервьюеры фиксировали, насколько компетентными кажутся кандидаты.
После этого участники отвечали на одинаковые вопросы об опыте, а через две недели проходили реальные собеседования на стажировку в Deloitte, Ernst & Young, KPMG и PwC.
Кандидаты, которые больше понравились изначально, чаще получали предложения о стажировке. То есть исследование подтвердило, что первые минуты общения определяли решения компаний.
Невозможно полностью избавиться от первого впечатления. Полезно заметить момент, когда оно возникло. Если вывод появился до разговора об опыте, его стоит считать предварительной версией, а не подтверждением или опровержением компетентности кандидата.
Как впечатление превращается в оценку
Первое впечатление влияет на оценку кандидата как профессионала. Например, если при ответе на самый первый вопрос кандидат молчит около 15 секунд. Рекрутер фиксирует, что он медленно думает.
Другой кандидат отвечает быстро, говорит уверенно и несколько раз упоминает команду. Интервьюер записывает: «Сильный руководитель».
В обоих случаях конкретную обратную связь заменили ярлыком. Пауза превратилась в низкую скорость мышления, а уверенная речь — в управленческую компетентность.
По таким комментариям невозможно восстановить, что действительно произошло на интервью. Кандидат, который долго молчал, мог затем назвать три варианта решения и подробно объяснить выбор. Уверенный собеседник мог ни разу не уточнить, какие решения принимал лично, а какие принадлежали его руководителю.
Проверить комментарий можно одним вопросом: поймет ли коллега, которого не было на интервью, что именно сказал или сделал кандидат? Если нет, впечатление уже успело превратиться в оценку.
Заполните форму, и мы пришлем вам 200 вопросов для структурированного интервью
Как оценка начинает управлять интервью
Оценка по первому впечатления приводит к «навешиванию» на кандидата ярлыка. Например: «энергичный», «мотивированный», «скучный» или «неуверенный».
В такой ситуации кандидату, который понравился больше, помогают подтвердить сильное впечатление. А у того, кто менее симпатичен, ищут сигналы о слабости.
Так первое впечатление начинает подтверждать само себя. Один кандидат получает возможность подробно показать опыт. Другой проходит сокращенную проверку на ошибки. Итоговые выводы выглядят основанными на интервью, хотя условия интервью различались.
Как проверить первоначальную гипотезу
Первое впечатление не нужно игнорировать. Его можно превратить в гипотезу и проверить с двух сторон.
| Абстрактное впечатление | Конкретная гипотеза |
| Кандидат нравится | Кажется, он умеет самостоятельно принимать решения |
| Кандидат какой-то не такой | Сомневаюсь, что он способен отстаивать свою позицию |
Чтобы подтвердить или опровергнуть первое впечатление, используйте подход ниже.
Если кандидат кажется самостоятельным:
Расскажите о решении, которое вы не смогли принять без помощи руководителя. Почему понадобилось его вмешательство?
Если возникло сомнение в самостоятельности:
Вспомните ситуацию, когда руководитель был недоступен, а решение нельзя было отложить. Что вы сделали самостоятельно?
Если кандидат производит впечатление сильного руководителя:
Расскажите о решении, которое команда отказалась выполнять. Почему сотрудники были против и что произошло дальше?
Если кажется, что человек избегает ответственности:
Расскажите о решении, которое команда отказалась выполнять. Почему сотрудники были против и что произошло дальше?
Такой подход называют consider the opposite: человек ищет информацию, способную подтвердить альтернативную версию. Это помогает не превращать все последующие ответы в доказательства первой догадки.
При этом кандидатам стоит задавать сопоставимые вопросы. Нельзя проверять самостоятельность одного человека рассказом о конкретной ситуации, а другого оценивать по уверенности речи. Если одному разрешили вспомнить другой пример или задали дополнительные уточнения, такую же возможность нужно дать остальным.
Задача состоит не в том, чтобы ухудшить оценку кандидата, который сразу понравился, или помочь тому, кто вызвал сомнения. Интервьюер должен собрать данные, способные изменить любую первоначальную версию.
Как обезопасить себя от ловушки первого впечатления на уровне процесса
Простой внимательности недостаточно. Интервьюер может знать о ловушке первого впечатления и по-прежнему не замечать, как она влияет на его подход к интервью и сделанные выводы.
До первой встречи команда должна определить рабочие критерии. Например, вместо общего требования «инициативность» перечислить действия, которые подтверждают скилл:
- Кандидат самостоятельно обнаружил проблему
- Проверил ее с помощью данных
- Предложил несколько вариантов решения
- Согласовал действия с участниками проекта
- Оценил результат после внедрения
Для каждого критерия нужно описать признаки ответа. Слабый ответ содержит общие рассуждения и не позволяет понять роль кандидата. Достаточный — конкретную ситуацию, личные действия и результат. Сильный дополнительно показывает сложность решения, альтернативы и выводы после завершения работы.
Такая шкала нужна не ради числовой оценки. Она помогает интервьюерам одинаково понимать, какие факты искать в ответе. Тогда уверенная речь, харизма или сходство с рекрутером не заменяют доказательства компетентности.
После встречи каждый участник самостоятельно заполняет форму и приводит примеры из ответов кандидата. Обсуждение начинается после того, как выводы уже зафиксированы. Иначе первая реплика руководителя — «кажется, это наш человек» — может повлиять на мнение остальных.
Прозрачная воронка Хантфлоу показывает, на каком этапе выбыл кандидат, а форма обратной связи — на каких ответах и критериях основано решение. Так можно проследить весь путь кандидата и убедиться, что отказ связан с фактами, а не с первым впечатлением.
