Сотрудник отлично работает, но не нравится команде: вмешаться или оставить все как есть

Сотрудник выполняет задачи, соблюдает договоренности, не срывает сроки. Но коллегам с ним некомфортно: он кажется холодным, занудным, закрытым, слишком прямолинейным или просто чужим для сложившейся команды.

Разберем, когда HR стоит вмешиваться, а когда неприязнь коллег ни на что не влияет.

Почему сотрудник может не нравиться всей команде

На работе мы чаще тянемся к тем, кого считаем похожими на себя. Сходство может быть в ценностях, интересах, характере, образовании, профессиональном опыте и привычках общения. 

Чем больше сходство — тем сильнее симпатия.

Поэтому сотрудник может оказаться чужим для вполне дружной команды без каких-либо нарушений с его стороны. Остальные много общаются вне задач, а он держит дистанцию. В команде принято обсуждать личную жизнь, а он почти ничего о себе не рассказывает. Все активно шутят и спорят на встречах, а он отвечает коротко и по делу.

Если несколько коллег похожи друг на друга, один сильно отличающийся коллега может не нравиться сразу многим. Так что даже если недовольны все, это еще не доказывает, что проблема в самом сотруднике.

А симпатия вообще нужна в работе

Работникам на самых разных должностях кажется, что с теми, кто им нравится, они будут работать лучше.

Но вмешалась наука и оказалось, что рабочие группы с взаимной симпатией не показали лучших результатов, чем пары, где участники друг другу не нравились.

При этом до начала работы участники с взаимной симпатией выше оценивали свои шансы попасть в число лучших. Да, во время работы над задачами они много общались, но это не улучшило результат. 

Неожиданный рабочий инсайт: лучше всех работают «пары» с несимметричным отношением, когда один сотрудник нравится другому больше.

Сотрудники могут не дружить, не ходить вместе на обеды и не общаться вне работы. Если они передают друг другу нужную информацию, выполняют совместные задачи и соблюдают договоренности, дружить им необязательно. Суровая правда жизни, но как есть.

Как отличить рабочие претензии от личного недовольства

Жалобы на характер нужно сразу переводить на конкретные рабочие сценарии. 

Если сотрудника считают резким, стоит выяснить, что именно и когда он говорил. Он перебивал коллег, переходил на личности, игнорировал принятые решения — или просто общался коротко и прямо?

Если его считают закрытым, нужно понять, не передавал ли он информацию по задаче или просто не рассказывал коллегам о себе.

Если с ним тяжело работать, стоит посмотреть, какие задачи из-за этого сорвались, или потребовали бесполезных переработок.

Вот вопрос, который поможет решить проблему за минуту: какое рабочее правило или договоренность были нарушены?

Если выясняется, что сотрудник перебивает коллег, грубит, утаивает информацию или нарушает договоренности — в игру вступает HR.

А если у команды остаются претензии только к манере общения, характеру и степени открытость, это уже личное недовольство, извините.

Когда неприязнь команды становится проблемой для HR и сотрудника

Даже если сотрудник ничего не нарушает, отношение команды может начать влиять на его место в компании.

Звучит неочевидно, так что вот пример.

Участникам эксперимента дали одинаковую работу для оценки, но перед этим постарались вызвать у них симпатию или неприязнь к ее автору. В итоге работу автора, который всем нравился, оценили в среднем на 7,45 балла, а того, который не нравился, — на 5,86.

Вот как это относится к рабочим будням: такая закономерность будет постепенно проникать в performance review, влиять на бонусы, распределение задач и так далее до бесконечности. И постенно в компании все начнут думать, что сотрудник плохо работает.

В этой ситуации HR может сделать 2 вещи.

Не принимать негативную оценку без фактуры. Например, если в performance review появляется комментарий про сложный характер, плохую командную работу или проблемы в общении, просить назвать конкретный эпизод. Если этого нет, такую оценку не стоит учитывать.

Изменить процесс распределения важных проектов и задач. Если получилось так, что сотрудника регулярно обходят при распределении перспективных проектов и важных задач, стоит проверить, как принимаются такие решения. 

Для начала HR вместе с руководителем могут закрепить 3–5 критериев, по которым вообще выбирают участников проекта: например, нужные навыки, релевантный опыт, текущая загрузка и уровень ответственности. Затем по этим критериям сравнивать всех подходящих сотрудников и фиксировать, почему проект достался именно этому исполнителю. 

Принимаем решение: вмешиваться или оставить все как есть

Вариант 1: работать с сотрудником. Если за неприязнью есть конкретные проблемы в его поведении, которые мешают всем работать.

Например, он перебивает коллег, переходит на личности, игнорирует договоренности, скрывает информацию, плетет интриги.

Обратную связь тогда нужно давать по конкретным эпизодам: что произошло, к чему это привело и какое поведение должно измениться. 

Вариант 2: работать с командой и процессами. Если сотрудник ничего не нарушает и никому не мешает.

Например, сотрудника не зовут на нужные встречи, обходят при распределении проектов, хуже оценивают результаты или не рассматривают для повышения без рабочих оснований. HR может проверить критерии оценки и распределения возможностей, правила обмена информацией и состав рабочих встреч.

Вариант 3: ничего не делать. Если сотрудник нормально работает, а раздражение коллег никак не связано с рабочими процессами.

Команда может не дружить с коллегой, не звать его на обеды и не общаться с ним вне работы. Если это не влияет на задачи, обмен информацией, оценку результатов и профессиональные возможности, отдельной проблемы для HR и компании здесь нет.

Хантфлоу помогает оценивать кандидатов по понятным критериям, фиксировать обратную связь и хранить историю решений в одном месте — чтобы впечатление «свой или не свой» меньше влияло на выбор. 

А если подбор пока ведете в Excel, все накопленные данные можно легко перенести в Хантфлоу.