Как стать HR-лидером, в котором нуждается любой бизнес

Екатерина Арская,
руководитель направления подбора, адаптации и оценки персонала, ПЕРИ

Бизнес относится к эйчарам по-разному. Иногда эйчары — это исполнители запросов или организаторы корпоративных мероприятий. В худшем случае эйчар — это тот, кто тушит пожары. В идеале HR-специалисты должны быть партнерами, способными влиять на бизнес-процессы.

Чтобы занять позицию партнера, эйчару нужно обладать определенными навыками. Среди них:

• Аналитическое мышление
• Креативность
• Гибкость
• Самосознание
• Способность к лидерству и управлению талантами
• Понимание рынка труда и конкурентов 
• Знание трудового законодательства
• Способность говорить с бизнесом на языке фактов и цифр

Например, в ПЕРИ средний срок закрытия вакансий был 92 дня, и эйчарам удалось сократить его, сделав процесс найма прозрачнее. Ключевыми шагами стали внедрение SLA, аналитика и демонстрация заказчикам стоимости ошибки найма. Руководители начали осознавать, что плохой наем — это не просто неприятность, а реальные финансовые потери.

Также в компании важна оценка HR-функции. Без нее работа эйчара воспринимается как что-то незначительное. Внедрение систем оценки помогает доказывать свою ценность через конкретные показатели. Когда эйчар может показать, сколько времени занимает подбор, какова его эффективность и как это влияет на бизнес, он укрепляет свою позицию стратегического партнера.

Чтобы выстроить доверительные отношения с бизнесом, эйчарам необходимо:

• Понимать ожидания руководителей
• Уметь прогнозировать потребности компании и выстраивать диалог

Чем глубже HR-специалисты вникают в бизнес-процессы, тем больше возможностей повлиять на стратегию компании и добиться уважения со стороны бизнеса.

Екатерина Глазова,
ведущий эксперт по автоматизации, Хантфлоу

Система автоматизации рекрутмента Хантфлоу помогает эйчарам и рекрутерам отслеживать три ключевые метрики подбора. Они помогают быстро обнаружить проблему в найме и аргументированно обсуждать причины и решения с руководством на основе цифр.

1. Среднее время нахождения кандидатов на этапе. Важно анализировать каждый этап воронки и оценивать, где происходят системные задержки. Также метрика помогает понять, в чем причина просрочки: рекрутер вовремя не связался с кандидатом или заказчик не дал обратную связь. 
   
   С этими данными можно прийти к заказчику и представить вывод: в таком-то месте подбор тормозит и, если это не исправить, быстрее закрывать вакансии не получится. Кроме того, долгая задержка кандидатов на этапах увеличивает риск их потери.

2. Эффективность воронки подбора. Когда проблемный этап обнаружен, нужно проанализировать, почему на нем происходит утечка кандидатов. Это помогает не только найти слабое место в найме, но и объяснить его руководству. 

3. Движение кандидатов. Отчет помогает увидеть все перемещения по воронке и отслеживать, выполняются ли ключевые показатели. Например, если нужно показывать заказчику не менее 10 кандидатов в неделю, отчет отобразит, где вы находитесь относительно этого плана. 

Елена Волкова,
HRD, Девелоника (ГК Softline)

Сегодня от HR BP ждут гораздо больше, чем раньше. Мир меняется быстрее, компании стараются не отставать, но сотрудники не всегда готовы к таким темпам. Им сложно перестроиться психологически и освоить новые навыки. В этом разрыве между бизнес-ожиданиями и внутренними возможностями и появляется роль HR BP как медиатора и стратегического помощника.

Мы видим, как глобальные тренды влияют на компании: опытные эксперты уходят, а молодым не хватает наставников. Спрос на гибких и обучаемых сотрудников растет, но найти таких становится все сложнее. При этом бизнесу нужно не просто закрывать вакансии, а выстраивать долгосрочную систему развития. Это требует от эйчаров не только владения стандартными навыками, но и развития стратегического мышления.

Понимая это, в Девелонике решили осознанно развивать стратегические навыки HR-команды. Вот как это делали:

1. Провели стратегическую сессию с внешним фасилитатором и HR-терапевтом. Это помогло честно обсудить сложности и выйти из привычных ролей. Без внешней помощи такой откровенности не получилось бы. 
2. Пригласили международного HR-партнера, чтобы команда увидела подходы, которые еще не используются в России. Обучение дало результат: специалисты начали иначе взаимодействовать с внутренними заказчиками и по-новому воспринимать свою функцию. Они поняли разницу между People Partner и Business Partner и научились строить более осознанные диалоги с руководителями.

Также в Девелонике научили HR BP задавать более глубокие вопросы, например разбираться, что действительно нужно бизнесу. На основе ответов сформировали карту ожиданий и синхронизировали ее с общими бизнес-задачами. Так появились стратегические цели для команды, планы развития, квартальные встречи.

Все это не просто методики и метрики — это инструменты для развития влияния. А влияние появляется только у тех, кто постоянно учится, расширяет кругозор и умеет видеть картину шире своей зоны ответственности. 

🔥 Бонус от Елены Волковой: топ-10 полезных источников, чтобы разобраться в актуальных HR-трендах

1. The Boston Consulting Group, Сбер: «Россия 2025: от кадров к талантам»
2. Центральный Банк России: «Региональная экономика»
3. ANTAL TALENT: «Исследование рынка труда и обзор заработных плат 2024/2025»
4. Gartner: Top 10 Strategic Technology Trends for 2025
5. Hi: Nudge Tech: What it is and why it’s so important for Human Capital Management
6. Gartner: 9 Future of Work Trends for 2025
7. Gartner: Top 5 HR Trends and Priorities That Matter Most in 2025
8. CFO-Russia: «10 HR-приоритетов на 2025 год от Gartner»
9. hh.ru: «Нет — токсичности, да — искусственному интеллекту: эксперты назвали тренды найма на 2025 год»
10. AIHR: 11 HR Trends for 2025: Embracing Disruption

Елена Тихонова,
директор по персоналу, Ассоциация клиник ПрезиДЕНТ

Часто собственники формулируют запросы вроде «Хочу, чтобы все работало» или «Нужны лидеры», но не всегда понимают, как это сделать. В этом случае полезно начать с исследования ситуации в компании, анализа ее жизненного цикла и определения ключевых проблем и точек роста.

Исследование начинается с диагностических сессий с участием руководителей. Они обсуждают, что их не устраивает, какие задачи стоят перед бизнесом и в каком направлении нужно двигаться. Важно группировать проблемы, выявлять их причины и понимать, на каком этапе жизненного цикла находится организация. Такой подход помогает выстроить приоритеты и определить зону фокуса.

Частая проблема — отсутствие единой корпоративной среды и централизации, когда подразделения работают как отдельные самостоятельные бизнесы со своими правилами и стандартами. В таких случаях эйчар играет ключевую роль в выстраивании общих подходов, формировании единой структуры и функций. Важно описывать бизнес-процессы, закреплять административную функцию, выстраивать прозрачные условия и стандарты для всех.

Эйчару также необходимо брать на себя функции фасилитатора, переговорщика и администратора. Это значит помогать договариваться, проводить встречи, фиксировать договоренности, сопровождать проекты и поддерживать вовлеченность участников. 

И наконец, очень важно вовремя заняться корпоративной культурой. Даже при наличии целей и планов без культуры открытости и готовности к изменениям внедрение новых подходов будет пробуксовывать. Поэтому задача эйчара — вовремя замечать культурные барьеры и помогать компании их преодолевать.

Полина Кухарская,
руководитель департамента подбора персонала «Вкусно — и точка»

Четыре принципа, которые помогут эйчару выстроить партнерские отношения с бизнесом:

1. Регулярно говорить с бизнесом. Не просто отчитываться, а обсуждать общие задачи, идеи и планы. Такой подход помогает находить решения вместе и вовремя замечать, если что-то может не сработать. Когда бизнес видит, что эйчар не просто формально отчитывается, а готов честно обсуждать и предлагать улучшения, появляется доверие и готовность идти навстречу.
2. Вместе пересматривать метрики. Универсальные цифры часто не отражают реальность. Лучше опираться на собственные данные и корректировать цели так, чтобы они были понятны и полезны всем. Это помогает принимать решения не по шаблонам, а исходя из реальных задач компании.
3. Думать обо всех сотрудниках — не только об офисных. У каждой группы свои потребности. Подростки, которые приходят на первую работу, и сотрудники старше 50 лет требуют разного подхода. Но обе эти группы могут быть ценными, если понимать, что им важно, и выстраивать адаптацию и мотивацию под них.
4. Не просто выполнять задачи бизнеса, а помогать ему разбираться в том, как можно сделать лучше. Подсказывать, когда стоит привлекать внешних подрядчиков, а когда можно обойтись внутренними силами. Делать это спокойно и на равных, с желанием помочь.