Представим, что у компании есть 300 тысяч рублей в месяц на расширение команды. Можно нанять одного сотрудника за всю сумму. А можно взять трех по 100 тысяч.
Для ФОТ варианты выглядят одинаково. Но три сотрудника не дают автоматический прирост продуктивности, а сотрудник с зарплатой выше не обязательно будет работать за троих.
В этой статье постараемся помочь вам сделать правильный выбор.
Может ли один дорогой сотрудник работать за троих
Исследования производительности показывают, что небольшая группа специалистов может давать непропорционально большую долю общего результата.
Например, опытный разработчик может сразу выбрать подходящую архитектуру и избежать долгих переделок. Сильный продавец — провести сложные переговоры и закрыть крупную сделку. Руководитель — так распределить работу в команде, что ее общий результат вырастет без увеличения штата.
Вообще, замена слабого руководителя на сильного может увеличить результат команды значительнее, чем дополнительный сотрудник.
| Поэтому один дорогой сотрудник чаще выигрывает там, где бизнес платит прежде всего за качество решений. |
Но этот эффект работает не везде. Если задача — обработать тысячу одинаковых заявок, даже у лучшего специалиста в мире все равно есть только восемь часов в день. Да, он будет действовать быстрее и допускать меньше ошибок, но физически не сможет одновременно делать работу за нескольких.
Сохранит ли дорогой кандидат свои результаты в новой компании
Высокая зарплата часто связана с тем, что кандидат уже показывал хорошие результаты: перевыполнял план, вел крупные проекты, управлял успешной командой.
После перехода в другую компанию цифры могут измениться. Исследования «звездных» аналитиков инвестиционных банков показали, что после смены работодателя их результаты часто снижались. На прежнем месте сотруднику помогали команда и условия работы, которых в новой компании могло не быть.
Поэтому стоит подробно разбирать конкретные достижения дорогого кандидата: какую часть результата давал он сам и сможет ли он повторить успех в других условиях.
Иначе компания рискует заплатить за результаты, которые он показывал у прошлого работодателя, но не сможет повторить на новом месте.
Заполните форму, и мы пришлем вам шаблон HR-бюджета
Когда три сотрудника выгоднее одного
Главное преимущество нескольких сотрудников — возможность делать больше работы одновременно.
Один рекрутер не проведет три интервью в одно время, а один специалист поддержки не сможет одновременно ответить десяти клиентам.
Если результат напрямую зависит от количества обработанных задач, дополнительные сотрудники увеличивают пропускную способность команды.
Три сотрудника также снижают риски незаменимости. Если один уходит в отпуск, заболевает или увольняется, работу можно распределить между остальными.
Такой вариант чаще подходит командам, где:
- Много похожих задач
- Работу легко разделить
- Задачи можно выполнять параллельно
- Сотрудники могут подменять друг друга
| Например, если компания получает в три раза больше обращений, чем один специалист способен обработать за день, нанимать одного очень дорогого сотрудника может быть бессмысленно. |
То же самое касается функций, где важна скорость ответа. Даже очень опытный сотрудник не может одновременно участвовать в нескольких встречах или разговаривать с несколькими клиентами.
Какие дополнительные расходы появляются при найме трех сотрудников
Учтите, что просто сравнивать три зарплаты с одной недостаточно.
Каждому новому сотруднику нужно объяснить процессы, поставить первые задачи, проверить результат и дать обратную связь. Чем меньше опыта в похожей работе, тем больше времени потребуется от руководителя и коллег.
Если вместо одного дорогого сотрудника компания берет троих более дешевых, она одновременно получает три таких периода адаптации.
Представим, что руководитель в первые месяцы тратит на каждого нового сотрудника дополнительные несколько часов в неделю. С одним исполнителем эта нагрузка может быть незаметной. С тремя она уже занимает значительную часть рабочего.
Ну а еще встает вопрос координации между самими сотрудниками. Если каждый из них ведет отдельный поток клиентов, она минимальна. Если трое работают над одним проектом, нужно распределять ответственность, передавать информацию и согласовывать решения.
В результате трое могут выполнять больше работы, но часть их времени и времени руководителя будет уходить на взаимодействие.
Поэтому перед тем, как принимать решение, стоит проверить, есть ли у команды ресурс на адаптацию сразу нескольких сотрудников. Если менеджер уже перегружен, увеличение штата может сначала снизить, наоборот, снизить скорость работы и результаты.
Один против троих: что учитывать при выборе
| Что сравнивать | Скорее один дорогой сотрудник | Скорее три более дешевых |
| Тип работы | Сложные и нестандартные задачи | Большой поток похожих задач |
| Что сильнее влияет на результат | Опыт и качество решений | Количество выполненных задач |
| Можно ли работать параллельно | Работа плохо делится | Задачи легко распределить |
| Цена ошибки | Ошибка может дорого обойтись компании | Ошибки сравнительно легко исправить |
| Нагрузка на руководителя | Мало времени на постоянную помощь | Есть ресурс обучать и контролировать |
| Зависимость от одного сотрудника | Допустима или ее можно снизить передачей знаний | Нужна взаимозаменяемость |
| Скорость расширения объема работы | Один сотрудник может закрыть основную проблему | Нужны дополнительные рабочие часы |
| Возможности автоматизации | Инструменты усиливают экспертизу специалиста | Инструменты помогают нескольким сотрудникам быстрее справляться с типовыми задачами |
Так что если команде не хватает экспертизы и самостоятельных решений, три дополнительных сотрудника могут просто увеличить количество вопросов к руководителю. Если проблема в объеме работы, один опытный кандидат упрется в количество часов в сутках.
Поэтому сначала стоит определить, что сейчас ограничивает результат команды. И уже после этого решать, на что потратить один и тот же бюджет: на одного дорогого сотрудника или на троих более дешевых.
Хантфлоу помогает выстроить системный процесс найма: собрать работу с кандидатами в одном месте, навести порядок в воронке и увидеть ключевые показатели подбора. Так решения о расширении штата можно принимать на основе данных.
