27% руководителей в России признают, что в их командах есть сотрудники, которые плохо влияют на остальных, но они с этим ничего не делают. Эффективность постепенно падает, возникают конфликты, кто-то хочет уволиться — в общем, все несчастны, но молчат.
Разбираемся, почему начальники скрывают проблемы с подчиненными, тянут до последнего и что со всем этим делать HR.
Первая причина: руководитель пытается справиться с проблемами сам
Сотрудник снова сорвал срок, стал хуже работать или конфликтовать с коллегами. Руководитель разговаривает с ним, меняет задачи, дает еще один шанс и ждет.
Так может продолжаться месяцами. При возникновении сложностей 28% руководителей пытаются найти решение сами, 30% идут к начальнику и 22% — к коллегам.
Риск возникает, когда HR узнает о проблеме только после нескольких неудачных попыток руководителя решить проблему самостоятельно. К этому моменту он приходит к HR с более запущенной проблемой, которую сложнее решить.
Вторая причина: руководитель избегает неприятного разговора
44% менеджеров считают критику сотрудника стрессовой или сложной, а 21% признаются, что стараются избегать негативной обратной связи.
Причина понятна: такой разговор может вызвать обиду, конфликт или даже поднять вопрос об увольнении. Поэтому руководитель откладывает его, надеется, что ситуация исправится сама, и слишком долго терпит проблему.
В результате HR может узнать о ней уже тогда, когда менеджер выгорел от ситуации и хочет только одного — расстаться с сотрудником как можно быстрее.
Задача HR — не провести разговор за руководителя, а помочь ему перестать откладывать его неделями и сделать так, чтобы сотрудник действительно понял серьезность ситуации.
Третья причина: руководитель смягчает оценки
Руководители склонны сглаживать характеристику слабых сотрудников и сглаживать разницу между сильными и слабыми. Например, сотрудник может получать стабильно высокие оценки, хотя руководитель уже несколько месяцев доволен не всем в его работе.
Менеджеру не хочется демотивировать человека, лишать его части вознаграждения или создавать конфликт, который потом придется решать самому.
Как HR помочь руководителям сразу рассказывать о проблемах с сотрудниками
Встроить обсуждение проблем сотрудников в регулярные встречи. Если HR и так созванивается с руководителем раз в месяц, добавить в повестку 10–15 минут на обсуждение того, что происходит в команде.
Обсуждать не конкретных проблемных сотрудников, а то, что изменилось за последний месяц: где появились задержки, напряжение между коллегами или другие нетипичные ситуации.
Договориться о моментах, когда стоит подключать HR. Например, если обратная связь не дала результата, проблема начала влиять на других или руководитель уже рассматривает перевод либо увольнение специалиста.
Сделать первый контакт с HR простым и понятным. Руководитель должен знать, к кому именно идти с такими вопросами и как это сделать. Для этого HR важно быть заметной частью его рабочей жизни: регулярно общаться, знакомиться с командой и не появляться только тогда, когда уже возникла проблема.
Само обращение тоже не должно автоматически означать разбирательство или запуск официального процесса. Сначала можно просто обсудить ситуацию и вместе решить, что делать дальше.
В Хантфлоу с прозрачностью обратной связи все в порядке: заказчики оставляют комментарии по кандидатам прямо в системе, а рекрутер видит всю историю решений в одном месте. Так проще понимать причины отказов и не терять важную информацию в переписках и устных договоренностях.
Понравился материал? Будем рады вашему лайку
