Назначение нового руководителя — стресс и для команды, и для него самого. McKinsey относят переход на новую руководящую роль к самым напряженным рабочим испытаниям: нужно быстро принимать решения, разбираться в бизнесе, культуре и ожиданиях людей.
Неудивительно, что, по данным McKinsey, 40–50% новых руководителей терпят неудачу в первые 18 месяцев.
Универсального сценария адаптации нет, но большинство ситуаций сводится к нескольким типичным сценариям. О них редакции Журнала Хантфлоу рассказал директор по привлечению и работе с талантами МТС Линк Яков Сайдин.
Новому руководителю важно быстро усиливать команду, а не ждать кандидатов месяцами. С Хантфлоу нанимающий менеджер получает новых сотрудников в срок, видит весь подбор в одном месте и сразу понимает, где нужен его фидбэк.
Сценарий 1. Вы пришли руководителем в сплоченную команду
Как правило, внутри сформированной команды уже есть сложившаяся экосистема: неформальные лидеры, неписаные правила, локальные мемы. Любое непродуманное и быстрое изменение привычного уклада может восприниматься подчиненными как угроза их стабильности и безопасности.
Одна из главных ошибок в этом случае — с порога объявлять о масштабных реформах, критиковать старые порядки и навязывать опыт своих прошлых успешных кейсов.
Как правило, подобное поведение приводит к тому, что коллектив моментально занимает круговую оборону, и саботаж — скрытый или явный — становится лишь вопросом времени. Поэтому ваша задача на первом этапе — не сломать то, что уже работает, а мягко интегрироваться в существующую систему.
Стратегия действий: разведка и аудит
Первые 2–3 недели стоит посвятить вдумчивому наблюдению. Постарайтесь понять, как на самом деле распределены роли внутри коллектива. В этом помогут встречи в формате один на один. Проводите их в партнерском тоне, не критикуйте предыдущий порядок, компетенции или текущие результаты команды и конкретного сотрудника. Задавайте собеседникам три ключевых вопроса:
- Что в вашей работе и в процессах отдела идеально отлажено и что точно нельзя трогать?
- Какие рутинные процессы мешают, раздражают или требуют оптимизации?
- Если бы у вас были неограниченный ресурс и полномочия, что бы вы изменили в первую очередь?
Такие встречи позволяют решить сразу две стратегические задачи: собрав живую обратную связь, выявить узкие места и потенциальные точки роста и наглядно показать людям, что их профессиональное мнение имеет ценность для нового руководства.
Обратите внимание на неформальную структуру команды. Зачастую в коллективе есть люди, к чьему мнению прислушиваются остальные — это могут быть ведущие специалисты, старожилы или просто харизматичные сотрудники. Ваша цель — выстроить с ними открытые и уважительные отношения (равно как и со всем коллективом).
Именно неформальные лидеры во многом определяют настрой команды, поэтому, если вам удастся вовлечь их в конструктивный диалог и найти общий язык, остальная команда потянется за ними автоматически. Советуйтесь с такими сотрудниками, подчеркивайте ценность их экспертизы — это укрепит доверие и позволит опереться на их авторитет при внедрении изменений.
Практические инструменты адаптации:
- Сохранение устоявшихся ритуалов. Если в команде принято пить кофе по пятницам или обсуждать итоги недели в неформальной обстановке, не отменяйте эти традиции, тем более на начальном этапе. Напротив, присоединяйтесь к таким ритуалам в роли активного слушателя
- Политика мягких перемен. Не вводите новые правила директивно и бесповоротно. Используйте мягкие формулировки: «Коллеги, давайте протестируем этот новый формат отчетности в течение двух недель. Если в конце спринта увидим, что стало только хуже и мы теряем время, то без проблем вернемся к старому варианту». Такой подход позволяет снизить уровень тревоги сотрудников, вызванной страхом перед неизвестностью
Сценарий 2. Вы пришли руководителем в команду, где рабочие процессы еще не отлажены
Если руководитель приходит в команду с высокой степенью дезориентации и несогласованности действий, как правило, нет монолитного сопротивления со стороны сотрудников, но есть разрушительный хаос: бизнес-процессы не выстроены, а зоны ответственности максимально размыты.
Если причина хаоса в том, что команда собрана с нуля, то у сотрудников еще не было времени сработаться, и, возможно, все не так плохо. Если это старая команда в состоянии глубокого кризиса, все гораздо сложнее. Но в любом случае ваша задача — снизить неопределенность и помочь команде обрести понятные опоры в работе.
22 лучших подкаста о лидерстве, управлении и личностном росте
Скачайте подборку бесплатноСтратегия действий: разработка архитектуры
На первом этапе руководителю необходимо стать главным источником предсказуемости. Поэтому начать следует с аудита и прозрачной фиксации зон ответственности: каждый сотрудник должен понимать, за какой участок работы отвечает именно он, а где заканчиваются его полномочия и начинаются полномочия коллеги. Для этого отлично подходит классическая матрица RACI, в которой по каждой ключевой задаче отдела четко прописывается:
- Кто выступает непосредственным исполнителем (Responsible)
- Кто несет финальную ответственность за результат и утверждает его (Accountable)
- С кем необходимо обязательно консультироваться при выполнении (Consulted)
- Кого нужно просто ставить в известность по факту выполнения (Informed)
Дополнительно к этому стоит зафиксировать конкретные KPI и критерии эффективности, по которым руководство будет оценивать результат.
Внедрение операционного ритма. Хаос в рабочих процессах лечится системным подходом, и один из главных его инструментов — регулярные точки синхронизации. Создайте график коротких общих встреч — они станут каркасом, поддерживающим всю операционную дисциплину. Соблюдайте при этом два базовых правила:
- Ограничение по времени: например, ежедневные утренние планерки не должны длиться более 15 минут
- Стандартизированный формат: каждый раз действуйте по одному и тому же сценарию, который хорошо известен всем. К примеру, всегда обсуждайте четыре пункта: что конкретно было сделано вчера, что планируется сделать сегодня, какие препятствия мешают, где нужна помощь со стороны руководителя
Чтобы выстроить эффективные рабочие процессы, постарайтесь перевести все коммуникации с коллегами в корпоративный таск-трекер. Это поможет создать единое информационное поле, где у каждой задачи есть ответственный и срок выполнения, и обойтись без ситуаций в духе «мне этого никто не говорил», «я забыл» или «я думал, что эту задачу делает коллега».
Лайфхаки для наведения порядка:
- Разработка единого стандарта взаимодействия. Сформулируйте вместе с командой правила коммуникации и контролируйте их соблюдение. Например, ответы на внутренние письма — в течение 4 часов; критика решений коллег — только аргументированная и с предложениями по улучшению
- Фиксация промежуточных итогов. В дезорганизованной команде люди часто теряют мотивацию, потому что не видят ценности и результатов своей работы. Поэтому отмечайте даже небольшие промежуточные успехи каждого проекта. Это поможет постепенно вернуть коллегам веру в то, что они способны побеждать
- Персональный подход. Не ждите, что все сотрудники перестроятся с одинаковой скоростью. Оцените уровень и сильные стороны каждого и распределяйте задачи с учетом этого. Так вы сможете быстрее задействовать людей там, где они наиболее эффективны, и поможете им плавно втянуться в новый ритм
Сценарий 3. Вас повысили, и теперь коллеги — ваши подчиненные
Переход из горизонтальных отношений в вертикальные внутри одного и того же коллектива — один из самых стрессовых для менеджера. Еще неделю назад вы могли вместе с коллегами обсуждать рабочие моменты на равных и делиться личными
переживаниями, а сегодня вам нужно оценивать их KPI, распределять задачи и контролировать их выполнение.
Также ситуация часто осложняется скрытой или явной обидой со стороны тех коллег, которые работают в компании дольше или тоже претендовали на эту должность. Пытаться оставить всё, как было, и замалчивать изменения — заведомо проигрышная стратегия, которая ведет к панибратству, потере авторитета и развалу дисциплины. Но и включать режим диктатора из-за неуверенности в себе нельзя — это может вызвать мгновенное отторжение.
Стратегия действий: пересборка взаимодействия
Первое, что необходимо сделать новому руководителю после повышения — официально и прозрачно зафиксировать изменение своего статуса. Инициируйте общий разговор с командой, в ходе которого четко обозначьте новые вводные, а затем — проведите серию индивидуальных встреч с каждым сотрудником.
Уделите особое внимание бывшим конкурентам на вашу текущую должность. Прямо и уважительно проговорите сложившуюся ситуацию и дайте им понять, что вы не собираетесь отодвигать сильных игроков на второй план ради личной безопасности, а напротив — готовы дать им больше ответственности и свободы для проявления себя.
Основные шаги для закрепления авторитета:
- Разделение личного и рабочего контекста. Возьмите за правило не обсуждать рабочие задачи в неформальной обстановке — в баре, на перекуре
- Делегирование. Не пытайтесь доказывать коллегам, что вы теперь компетентнее их во всех вопросах. Наоборот, подчеркивайте статус подчиненных как экспертов в своих областях и поручайте им ответственные задачи
- Правильный фокус контроля. Ориентируйтесь на уровень ответственности сотрудников. Если коллеги относятся к работе добросовестно и выполняют договоренности в срок, достаточно оценивать итоговый результат. Но если они пока не готовы решать задачи полностью автономно и без контроля страдает качество, выстраивайте регулярные промежуточные точки синхронизации — это позволит вовремя корректировать работу и постепенно приучит команду к самостоятельности
- Прозрачная система оценки. Коллегам будет гораздо проще принять ваш новый статус, если вы будете оценивать их работу, опираясь на объективные, прозрачные и заранее утвержденные формальные метрики, а не на свое субъективное ощущение
Когда подбор сотрудников идет в переписках и устных договоренностях, между руководителем и рекрутером быстро появляются недопонимание, задержки и взаимные претензии. В Хантфлоу все договоренности, кандидаты и статусы собраны в одном месте. Поэтому рекрутеру проще двигать кандидатов по воронке, а заказчики быстрее получают подходящих людей в команду.
