Melon Fashion Group объединяет 5 фэшн-брендов и выпускает 12 коллекций в год. Без слаженной и эффективной работы команды не получилось бы прийти к таким показателям. Поэтому люди — главный ресурс бизнеса.
О том, как построить команду с учетом принципа человекоцентричности и каких ошибок стоит избегать менеджерам, поговорили с заместителем директора по персоналу Melon Fashion Group Юлией Емельяновой.
Цели и задачи команды
Ключевая цель создания команды — достижение результатов, необходимых бизнесу. Но еще команды нужны для выполнения таких задач:
- Создать корпоративную культуру, которая будет привлекать новичков. Люди приходят на работу не только ради денег. Многим важна атмосфера в коллективе, мэтч с коллегами по взглядам и ценностям, совместные активности вне работы. От того, кто станет частью команды и как эти люди будут взаимодействовать между собой, зависит, какая корпоративная культура сложится в компании. Узнайте, как проверить, подойдет ли кандидату ваша корпоративная культура, в статье.
- Транслировать вовне, какие люди стоят за брендом. Команда — лицо бизнеса. Сейчас набирает популярность человекоцентричный подход, поэтому компании все чаще показывают, кто исправляет ошибки в приложении, придумывает рекламные слоганы и начисляет зарплату.
Признаки сильной команды
Сильная команда обладает тремя качествами:
- Каждый член команды понимает ее цели.
- Каждый член команды понимает свою роль и роль коллег в достижении общей цели.
- У команды есть лидер, который сплачивает коллектив, вдохновляет и ведет к цели.
Чек-лист: как определить, является ли ваша команда сильной
Быстро оценить потенциал команды можно с помощью опроса или фасилитационной сессии. Участники сильной команды:
- Знают цели бизнеса
- Верят, что цели бизнеса достижимы
- Понимают, чем занимаются их коллеги и почему роли распределены именно так
- Считают достаточным количество обратной связи, которое получают от менеджеров
- Обладают достаточными знаниями и навыками для достижения бизнес-целей
Почему команды бывают неэффективны
- Несочетающиеся модели поведения участников команды. Если в команде будет много творческих людей без способностей к структурированной усердной работе, прийти к цели будет сложно. Поэтому важно сбалансировать сильные стороны членов команды, например наймом нужного специалиста. Чтобы понять, какие роли не закрыты, можно использовать методы построения команды Ицхака Адизеса или Белбина.
- Разные взгляды сотрудников на процесс. Если в команде нет взаимопонимания и каждый тянет одеяло на себя, вряд ли сотрудники будут эффективно работать.Поэтому важно синхронизировать представления специалистов о процессе и понять, все ли с ним согласны.
- Неготовность к изменениям. Если большинству членов команды тяжело переживать перемены, это может застопорить развитие бизнеса.
Бывает так, что один сотрудник тормозит развитие команды. Например, плохо справляется с задачами, не выполняет дела в срок или противится изменениям. Я не сторонница резких прощаний. В первую очередь стоит поговорить с человеком и понять, что мешает ему работать эффективнее. Возможно, ему не подходит текущая роль, появился конфликт с коллегами или специалист уверен, что нововведения не принесут пользы, и может это обосновать. Такой разговор даст много полезной информации и поможет справиться с факторами, которые мешают специалисту работать лучше, без замены в штате.
Несмотря на приоритет человекоцентричности, я не рекомендую эйчарам удерживать специалистов любой ценой и забывать об интересах бизнеса. Если сотрудник не заинтересован в работе и не идет вам навстречу, лучше найти ему замену.
Принципы создания сильной команды
Создание устава команды
В Melon Fashion Group действует принцип «свобода, подкрепленная ответственностью». Поэтому мы отказались от бюрократии в процессах и кипы регламентов. При этом я считаю, что свод правил в том или ином виде необходим каждой компании и является инструментом управления командой. Он помогает:
- доносить до специалистов, по каким принципам живет компания и что для нее в приоритете;
- справляться с рассинхронностью в процессах, для построения которых ориентиром становятся общепринятые правила;
- устанавливать правила общения и обратной связи;
- разрешать конфликты.
В нашей компании есть Melon Book, где закреплены наши культы — принципы, которых мы придерживаемся в работе. Всего их 7:
- культ свободы,
- культ бизнеса,
- культ здравого смысла,
- культ духа стартапа,
- культ кратности,
- культ открытости,
- культ осознанного развития.
Но мало закрепить принципы и правила на бумаге. Важно, чтобы сотрудники верили в то, во что верит бизнес. Для этого на этапе подбора мы уделяем большое внимание проверке, насколько человеку близки наши ценности. Также транслируем их на корпоративном портале и в социальных сетях. Таким образом через все коммуникации говорим о том, что для нас важно.
Постановка целей
Умение ставить цели, которые команда будет готова воплощать, — важнейший навык менеджера. Прежде чем ставить команде цель, проверьте ее по методике SMART.
Чтобы цель вдохновляла специалистов, мы в Melon Fashion Group сверяемся еще на этапе подбора.
«Проверка на горящие глаза». Подробно рассказываем, какие глобальные цели стоят перед бизнесом, как он планирует их достигать и какие микроцели будут стоять перед кандидатом. То, насколько вовлеченно специалист слушает рекрутера и как реагирует на это, помогает понять, вдохновляют ли его вызовы, с которыми ему предстоит столкнуться.
Оценка гибкости и адаптивности. Цели бизнеса могут меняться, поэтому нам важно, чтобы сотрудник быстро адаптировался к изменениям и мог перестраивать свою работу. Для этого в формате кейс-вопросов спрашиваем у сотрудника, как бы он повел себя в ситуации, когда цель кардинально изменилась.
Распределение задач
Задачи — это действия, которые должен выполнять каждый сотрудник, чтобы бизнес пришел к намеченным целям.
Распределяя задачи, стоит учитывать не только навыки специалистов, но и их пожелания. Например, если тестировщик хочет попробовать себя в разработке, договоритесь с менеджером направления и предложите ему несколько небольших задач. Такой подход помогает заслужить лояльность специалиста, который чувствует вашу вовлеченность, а также в перспективе получить сильного разработчика.
Однако бывают ситуации, когда сотрудник хочет попробовать себя в сфере, которая с большой вероятностью ему не подойдет. Например, человек, который избегал частого взаимодействия с коллегами, захотел попробовать себя в организации мероприятий для команды. В таком случае эйчару стоит:
- Помочь специалисту разобраться, чего он действительно хочет. Часто за желанием стать руководителем скрывается потребность в увеличении дохода, а тяга к нетипичным задачам говорит о том, что в своей деятельности специалисту стало скучно и ему стоит расширить зону ответственности.
- Подумать, как помочь специалисту закрыть потребность.
- Если несмотря на опасения, сотрудник уверен, что новая деятельность ему необходима, предупредите, что от дополнительной нагрузки не должны страдать его основные задачи, и помогите правильно распределить время.
Обратная связь
Обратная связь — это способ сонастроиться с коллегами и скорректировать путь достижения цели. О том, как научить сотрудников давать и принимать фидбэк, читайте в статье. Повторим ключевые принципы.
Главное правило фидбэка — он должен быть экологичным и развивающим. Это значит, что в обратной связи нет места оценке личностных качеств человека. Акцент необходимо делать на фактах и профессиональных навыках.
Расскажу о двух моделях обратной связи.
Обратная связь с акцентом на факты и результаты:
- Что сделал человек.
- К чему это привело или может привести.
- На что повлиял получившийся результат.
- Как следует поступать в будущем в таких же ситуациях.
Обратная связь по модели «бутерброда»:
- Похвала.
- Критика и советы на будущее.
- Похвала.
Неумение давать правильный фидбэк — одна из главных проблем начинающих руководителей. Часто они переходят на агрессивный и требовательный тон. В Melon Fashion Group мы специально создали курс, который помогает отточить навык давать экологичную и развивающую обратную связь.
Также рекомендуем нашим менеджерам книги о том, как правильно давать фидбэк:
👍 Редакция рекомендует: бесплатный курс «Наставник в IT» от Практикума с уроками о том, как правильно давать обратную связь
- Дуглас Стоун и Шейла Хин «Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы»;
- Елена Синякова «Мастер обратной связи. В бизнесе и в жизни»;
- Тереза Хьюстон «Обратная связь. Как сказать все, что думаешь, и получить все, что хочешь».
Система мотивации
Как правило, нематериальная мотивация не менее значима для членов команды, чем деньги.
52% специалистов недовольны нематериальной мотивацией в своей компании
Чтобы понять, что важно нашей команде, мы спрашиваем у самих сотрудников, что им необходимо, и анализируем EVP компаний-конкурентов в фэшн-сфере. Это помогает более точечно оценить, что нужно специалистам из нашей индустрии, а не бездумно гнаться за широким набором бонусов, который предлагают, например, IT-компании.
Благодаря исследованию EVP мы ввели эксклюзивный бонус для команды — скидку 50% на все коллекции наших брендов. Так как в штате работают в основном девушки, такая льгота помогает привлекать и удерживать сотрудников, а также поддерживает интерес команды к нашей продукции.
Также мы знаем, что команда работает в высоком темпе, поэтому сделали в офисе комфортные зоны отдыха и оборудовали спортзал, где тренеры проводят занятия.
Человекоцентричность
Эйчарам важно помнить, что у сотрудников, помимо работы, есть семья, друзья и увлечения. Это знание помогает говорить с людьми на языке их ценностей. Например, мы дарим новогодние подарки детям сотрудников.
Также мы помним о тех, кто стоял у истоков Melon Fashion Group, — о ветеранах фабрики «Первомайская заря» в Санкт-Петербурге. Поэтому каждый год дарим подарки и им.
Коучинговый подход к управлению
Melon Fashion Group выпускает 12 коллекций в год, а атмосфера в офисе периодически напоминает фильм «Дьявол носит Prada». Работая в таком темпе, многие сотрудники сталкиваются с выгоранием и конфликтами. Чтобы поддерживать эффективную работу, мы внедрили коучинговый подход к управлению. Его суть в том, что в каждом подразделении есть HRBP, который является главным помощником менеджера и другом для команды. HRBP доносит актуальную информацию, помогает решать конфликты, уравновешивает интересы сотрудников и бизнеса.
Также коучинговый подход мы используем в решении проблемы частых выгораний. Если к нам приходит специалист, который потерял интерес к работе, в первую очередь мы помогаем ему быстро найти точки ресурса с помощью упражнения:
- Предлагаем написать 5 активностей, которые вдохновляют сотрудника, и 5 дел, которые отягощают.
- Просим специалиста сконцентрироваться на вдохновляющих активностях и осуществить их за неделю. Как правило, в этом столбце оказываются простые дела: уехать на выходные на дачу или провести время с ребенком.
- Предлагаем специалисту отпуск, чтобы он смог выдохнуть и восполнить ресурс.
Только после того как специалист отдохнул и сместил фокус с работы, мы начинаем решать проблему выгорания. Возможно, сотруднику необходимо расширить зону ответственности или помочь в организации процессов, так как он устал от рутины.
Дополнительное внимание сотрудникам на удаленке
В нашей компании из-за специфики деятельности меньшинство сотрудников работает дистанционно, однако мы все равно учитываем этот фактор при управлении командой.
Для этого соблюдаем 3 принципа:
- Удаленные сотрудники должны получать в 2 раза больше обратной связи, чем специалисты в офисе. Это помогает предупредить ситуацию, когда каждый варится в собственном соку, не синхронизирован с общими целями и не понимает, приносит ли его работа нужные результаты.
- Созвоны и переписки должны быть не только по работе. Можно устраивать перерывы на кофе в зуме, утреннюю перекличку в чате или внутренний митап.
- Эйчарам важно помогать удаленщикам организовать работу. Стоит интересоваться, насколько комфортно специалисту работать дома и нужна ли ему помощь. Возможно, у него нет оборудованного рабочего места. Тогда имеет смысл предложить оплатить покупку удобного стола и стула
Этапы создания команды
Формирование целей команды
Важно придерживаться правил SMART-планирования. Чем лучше проработаны цели, тем проще нанимать сотрудников, которые смогут их воплотить.
Подбор сотрудников
На этом этапе важно учитывать цели и ценности бизнеса, чтобы сверяться с кандидатами и нанимать тех, кто близок по духу.
При формировании команды я делаю больший акцент на софт-скиллы. Я могу многому научить человека, но у меня вряд ли получится за короткие сроки сделать его более эмпатичным, коммуникабельным и организованным.
Начало взаимодействия
Убедитесь, что нужные процессы выстроены, а каждый сотрудник понимает свою роль. На первых порах полезно оцифровывать процессы в регламентах, чтобы предотвратить хаос.
Конфликт
С этой стадией сталкиваются все команды. Конфликт — это точка роста и индикатор, что необходимо улучшить в процессах.
Брать на себя решение конфликтов в первую очередь должен менеджер. Если спор глубокий и затрагивает многих сотрудников, можно привлечь фасилитатора. После разрешения сложной ситуации стоит провести рефлексию:
- понять, почему конфликт случился;
- выявить уязвимые зоны, где может возникнуть такой же конфликт, и по возможности предупредить его;
- понять, как действовать в будущем, чтобы конфликта не было или чтобы быстро разрешить его.
Функционирование команды и достижение результата
Речь может идти о достижении промежуточных целей на пути к более масштабным. Кроме того, важно помнить, что менять приоритеты, ставить новые цели и отказываться от старых нормально. Если это случается, компания переходит на первый этап цикла создания команды.
Распространенные ошибки руководителя
🔥 Главное о том, как создать команду: саммари статьи за одну минуту
- В первую очередь команды создают для достижения бизнес-целей.
- Команды бывают неэффективными, если:
- нет баланса среди ролей сотрудников;
- специалисты по-разному относятся к процессам;
- нет готовности к изменениям.
- Важно не просто закрепить правила команды на бумаге, а подобрать сотрудников, которым они будут близки.
- Если специалист горит желанием попробовать себя в деятельности, которая, возможно, ему не подходит, с помощью разговора постарайтесь понять реальную потребность человека.
- Одна из главных проблем начинающих руководителей — неумение давать экологичный и развивающий фидбэк. Чтобы это исправить, можно создавать корпоративные курсы или рекомендовать менеджерам специальную литературу.
- Чтобы сформировать систему нематериальной мотивации, стоит обращать внимание на бенефиты, которые предлагают своим специалистам ваши конкуренты.
- При формировании команды и управлении ею чаще всего менеджеры совершают 3 ошибки:
- практикуют микроменеджмент;
- не могут найти правильную тональность коммуникации со специалистами;
- дают мало обратной связи.
