Теории мотивации: что это и зачем нужны, основные концепции мотивирования персонала

Чтобы эффективно управлять мотивацией команды, важно понимать, откуда она берется и какие факторы на нее влияют.

В статье расскажем об основных классических теориях мотивации, которые помогут лучше понять, что движет вашими сотрудниками, как удовлетворить их потребности и повысить вовлеченность.

Что такое мотивация в HR и зачем разбираться в мотивационных теориях

Мотивация — это внутреннее побуждение к достижению целей и стремление к успеху в различных сферах жизни. В отличие от внешних стимулов, мотивация появляется благодаря внутренним потребностям и стремлениям человека.

Преимущества мотивированных сотрудников

Повышенная производительность. Мотивированные сотрудники работают быстрее и качественнее, а также они более включены в работу. Исследования показывают, что вовлеченные команды могут быть на 23% более продуктивными.
Снижение текучести кадров. Когда сотрудники мотивированы и увлечены работой, вероятность их ухода значительно снижается, что помогает сэкономить на подборе и обучении новичков.
Увеличение прибыльности компании. Мотивированные сотрудники более заинтересованы в успехе проекта, что напрямую влияет на его финансовые результаты.

Теории мотивации помогают понять, какие потребности есть у разных людей, как их можно удовлетворять и как помочь сотруднику работать лучше, чтобы команда двигалась к намеченной цели.

Содержательные теории

Пирамида Маслоу

Абрахам Маслоу разделял все потребности человека на пять уровней и полагал, что удовлетворение базовых потребностей позволяет переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня. По мнению Маслоу, пока не удовлетворены потребности более низких уровней, потребности уровнем выше не возникают.

Однако теория мотивации Маслоу не находит подтверждения в HR-практике, потому что в реальности потребности человека возникают в произвольном порядке вне зависимости от удовлетворения или неудовлетворения потребностей уровнем ниже. Кроме того, эта теория не учитывает индивидуальные особенности людей.

Теория Альдерфера (ERG)

Клейтон Альдерфер выделял три группы потребностей:

Потребность существования (E — existence) аналогична физиологическим потребностям в пирамиде Маслоу. Сюда относятся такие базовые аспекты, как пища, вода, сон и безопасность. С точки зрения работы это стабильные зарплаты, бонусы и льготы.
Потребность связи или общения с другими (R — relatedness). Чтобы удовлетворить эту потребность специалистов, эйчары могут организовывать командные мероприятия, развивать корпоративную культуру и создавать каналы для обратной связи.
Потребность роста (G — growth) — это потребность в самореализации, уважении, которая может удовлетворяться благодаря наставничеству или системе грейдов.

В отличие от Маслоу, Альдерфер полагал, что перемещение от потребности к потребности может происходить в обе стороны: если потребность удовлетворена, человек перемещается на уровень выше, а если не удовлетворена — на уровень ниже. При этом, если человек переходит на уровень ниже, то он будет прикладывать в два раза больше усилий для реализации потребностей, чем уровнем выше.

Теорию мотивации Альдерфера применяют в компаниях, где ценится персонализированный подход к мотивации сотрудников и возможность адаптировать стратегии в зависимости от стадии потребностей. Похожий подход, например, используеттехногигант Apple.

Теория Макклелланда

В теории, предложенной Дэвидом Макклелландом, действия и мотивы людей объясняются через потребность в одной из трех составляющих.

👑 Власть. Таких людей мотивирует возможность влиять на окружающих, быть наставником или лидером. Для них важна дисциплина. Однако они не очень хорошие командные игроки: чтобы один выиграл или пришел к успеху, другой должен проиграть.

⭐ Причастность. Сотрудники, для которых этот фактор ключевой, стремятся создавать и поддерживать социальные связи. Им нравится быть частью команды, чувствовать поддержку, принятие и уважение окружающих. Однако такие люди, по мнению Макклелланда, вряд ли будут хорошими руководителями, из-за того что слишком сильно переживают из-за мнений окружающих.

📈 Успех. Люди с такой потребностью обычно выбирают задачи средней сложности, выполнение которых зависит только от них самих, а не от удачи и везения. Таким сотрудникам важно получать обратную связь по выполненным задачам.

Знание трех основных мотивационных факторов по Макклелланду полезно для эффективного распределения ролей, адаптации системы вознаграждений и улучшения командной динамики.

Двухфакторная теория Герцберга

Американский психолог Фредерик Герцберг основывал свою теорию мотивации на том, что на удовлетворение от работы влияют два вида факторов:

Мотиваторы — факторы, связанные с характером и сущностью работы. Например, успехи, карьерный рост, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового развития, высокий уровень ответственности.
Гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой сотрудник должен выполнять работу. К ним относятся политика руководства, условия работы, размер зарплаты, отношения в коллективе, степень контроля за работой, статус.

При этом, по мнению Герцберга, гигиенические факторы не являются мотивами, но если их не обеспечивать должным образом, у работников будет расти неудовлетворенность работой.

Эйчарам важно уделять внимание обеим группам факторов — как мотивирующим, так и гигиеническим. Только тогда специалисты будут удовлетворены работой, и их производительность может возрасти на 17%.

Анастасия Козинченко,
международный эксперт в области C&B, автор канала Global Total Rewards

Теория Тейлора

Фредерик Тейлор — основоположник научного менеджмента. Он сформулировал теорию трудовой мотивации, которую называли «методом кнута и пряника». По его мнению, повысить производственные показатели можно только с помощью денежного стимулирования персонала. При этом Тейлор воспринимал работников как продолжение станка или машины. Он отрицал необходимость учитывать индивидуальные особенности человека, его эмоции и потребности.

Суть этой теории мотивации в менеджменте заключается в прямой зависимости оплаты труда от результатов работы сотрудника: перевыполнил план — выписали премию, не смог выполнить норму — оштрафовали. Чтобы компания работала как часы, а подчиненных было легче контролировать, руководителям нужно:

установить нормы выработки или почасовую оплату;
составить четкие инструкции и алгоритмы действий на рабочем месте;
контролировать подчиненных, отслеживать их успехи и неудачи.

Правила, напоминающие теорию Тейлора, например, есть у Netflix, где важен четкий учет результатов и индивидуальная ответственность. Компания подчеркивает: «Мы не семья, а спортивная команда», как бы показывая, что каждый должен доказать свое место хорошим результатом.

Теория Хаббарда

Рон Хаббард разработал шкалу побудительных мотивов — от высшего к низшему:

Долг — сотрудник считает работу делом всей жизни, готов добиваться целей и связывает свои успехи с успехами всей компании.
Личная убежденность — работник полагается на собственное мнение о том, что правильно делать в той или иной ситуации. Он точно знает, что входит в его компетенции, и не боится брать на себя ответственность.
Личная выгода — человек соглашается хорошо работать, руководствуясь желанием что-то получать, например, проценты от прибыли, знания, опыт, признание.
Деньги — самый низкий уровень мотивации, когда сотрудника не интересует ничего, кроме зарплаты.

Чем больше людей следуют высоким побудительным мотивам, тем успешнее компания.

Теория Хаббарда полезна для компаний, ориентированных на развитие лояльности сотрудников и формирование культуры ответственности. Сотрудники, мотивированные высокими ценностями, способны внести больший вклад в успех компании.

Процессуальные теории

Теория справедливости Адамса

Теория Адамса говорит о том, что люди оценивают свои усилия и вознаграждение, сравнивая их с результатами коллег. Под вкладом понимаются время, навыки, опыт, а под вознаграждением — зарплата, премии, бонусы и привилегии.

Согласно Адамсу, если сотрудник полагает, что его коллега получил больше за ту же самую работу, он чувствует себя незаслуженно обиженным, переживает психологическое напряжение, которое снижает мотивацию. И наоборот, работники, довольные сопоставлением вознаграждений и затрат труда, будут стараться работать с той же или большей интенсивностью.

Знание теории особенно актуально при выстраивании системы вознаграждений. Такой подход снижает риск конфликтов, укрепляет доверие сотрудников и поддерживает мотивацию.

Теория ожиданий Врума

Виктор Врум полагал, что поведение людей определяют ожидаемые результаты или последствия. Например, сотрудники будут работать усерднее, если будут уверены, что их усилия вознаградят.

Теория ожиданий включает три компонента:

1️⃣ Ожидание того, что затраченные усилия принесут желаемый результат.

2️⃣ Содействие или ожидание того, что за достигнутые результаты человек получит соответствующее вознаграждение.

3️⃣ Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения — степень удовлетворенности или неудовлетворенности полученным вознаграждением.

По Вруму, мотивацию можно описать формулой:

Из формулы видно, что если один из элементов будет равен нулю — например, ожидаемое вознаграждение будет для человека недостаточно удовлетворительным, — то и в целом мотивации на выполнение конкретной задачи не будет.

Чтобы не возникало ситуации, описанной выше, подробно объясняйте сотрудникам, как устроена система мотивации и что нужно сделать, чтобы зарабатывать больше. Прописывайте эту информацию в оффере, чтобы специалист познакомился с ней еще до трудоустройства.

Илья Пономарев,
Head of Sales, MTS Link

Теория подкрепления Скиннера

Эта теория основывается на том, что поведение людей обусловлено их поведением в прошлом в аналогичных ситуациях. Например, сотрудники стараются выбирать задачи такого типа, какие им удавалось успешно решать в прошлом, и избегают заданий, похожих на те, с которыми когда-то потерпели неудачу.

За поведением следует подкрепление. Оно может быть позитивным — поощрение и негативным — наказание. Поощрение — похвала, финансовое стимулирование — способствует тому, что в дальнейшем сотрудник будет действовать так же, выбирать стратегию и подход к решению задач похожим образом.

А вот нежелательное поведение, по мнению Скиннера, следует игнорировать, а не наказывать: наказание лишь приводит к подавлению неправильного поведения. Кроме того, оно может иметь неприятные последствия: уход сотрудника в себя, недоброжелательность, деструктивную тревожность.

Скиннер предложил четыре схемы подкрепления:

Непрерывная схема. Подкрепление после каждой желательной реакции или поведения человека.
Пропорциональная схема. Подкрепление при условии, что сотрудник выполнил определенный объем задач.
Пропорционально-временная схема. Аналогична предыдущей с той разницей, что от человека требуется выполнение желательных действий, например, производства необходимого количества деталей, в определенный промежуток времени — и лишь тогда следует подкрепление.
Случайная схема. Желательное поведение подкрепляется время от времени случайным образом, бессистемно.

Позитивное подкрепление лучше всего использовать в двух схемах — непрерывной и пропорционально-временной.

Эйчары могут использовать теорию Скиннера, внедряя регулярное позитивное подкрепление — похвалу и бонусы. Важно также выбирать схемы, которые создают понятную связь между усилиями сотрудников и вознаграждением, избегая наказаний, чтобы поддерживать здоровую рабочую атмосферу.

Комплексная теория Портера — Лоулера

Эта теория — синтез теории ожидания и теории справедливости. В ней пять переменных:

Затраченные усилия. Они зависят от ценности вознаграждения для специалиста и его уверенности в справедливой оценке труда.
Восприятие затраченных усилий — большие и значительные или небольшие, скромные.
Результаты. Они зависят от затраченных усилий, способностей и индивидуальных особенностей работника, а также понимания им своей роли и вклада в процесс труда.
Вознаграждение за достижение результатов. Оно может быть двух типов: внутреннее — например, чувство выполненного долга или гордости за проделанную работу, а также внешнее (материальное и моральное) — похвала, премия, повышение.
Степень удовлетворения.

📃 Чек-лист: рекомендации для эйчаров и менеджеров, которые хотят создать систему мотивации с опорой на теорию Портера — Лоулера:

Хоторнские эксперименты

В 1920–1930-х годах в США профессор психологии Элтон Мэйо с коллегами проводил ряд экспериментов в небольшом городке Хоторн на предприятиях Вестерн Электрикс.

Эксперимент был направлен на выявление главных факторов, влияющих на производительность труда, например:

зависимости между изменениями в окружающей среде и производительностью работников;
взаимосвязи между различными сочетаниями рабочих часов и пауз для отдыха;
зависимости между взаимоотношениями в коллективе и производительностью труда.

💡 Ключевые выводы после проведенных экспериментов, которые стоит учитывать эйчарам:

1️⃣ На экономический успех компании во многом влияют человеческие проблемы или их отсутствие: острота конфликтов сотрудников с администрацией, степень их удовлетворенности рабочим процессом, уровень текучести кадров, взаимоотношения между сотрудниками, их отношение к нововведениям.

2️⃣ Производительность сотрудников во многом зависит от их желания трудиться, а на это влияет то, как они оценивают свою деятельность в организации, уровень заработка и взаимоотношения с коллегами и руководителями.

3️⃣ Потребность в признании, безопасности и чувстве причастности играют большую роль в мотивации сотрудников, чем физические условия труда.

4️⃣ Рабочая группа имеет сложную социальную организацию с особыми нормами поведения, различными социальными связями, взаимными оценками. Внутри таких групп устанавливаются непредписанные нормы, которые регулируют отношение с командой и руководством.

Теория Эдвина Локка

Эдвин Локк утверждал, что сотрудникам необходимо ставить конкретные, ясные и измеримые цели. Чем сложнее и амбициознее цель, тем выше уровень вовлеченности специалиста, при условии, что он верит в свои силы и получает поддержку. Важны также регулярная обратная связь и возможность корректировать действия по мере необходимости.

Теория схожа с продуктовым подходом в HR, который фокусируется на создании четких и измеримых показателей. Здесь важно, чтобы сотрудники понимали свои задачи и видели, как их усилия влияют на общий результат.

Теория Макгрегора

Дуглас Макгрегор считал, что есть всего два способа управления людьми:

Авторитарный режим — когда руководство жестко контролирует коллектив, разрабатывает и внедряет систему наказаний. Этот способ актуален, когда люди уклоняются от работы, систематически нарушают дисциплину, срывают планы и дедлайны.
Лояльный подход и доверие — сотрудники самостоятельно мотивируют себя на достижение результатов, ответственно подходят к выполнению задач, стремятся совершенствовать свои навыки, получают удовлетворение от труда, а руководство обеспечивает персоналу достойные условия работы.

В авторитарной системе управления требуются строгие механизмы контроля, а в лояльной — создание условий, поддерживающих инициативность и самоуправление сотрудников. Это повышает их вовлеченность и удовлетворенность работой.

Редакция Журнала Хантфлоу регулярно изучает эффективные подходы к подбору и управлению сотрудниками, опираясь на научные исследования и успешные примеры из HR-практики. Будьте в курсе новых идей и инструментов, подписывайтесь на наш телеграм-канал.

Рады, что вы остаетесь с нами ❤️