Болезнь или разрыв: 5 причин, почему сотрудник стал хуже работать после повышения

Результаты стали хуже? Уволить всех, срочно!

Так, наверное, выглядит оценка эффективности в параллельной (и довольно безумной) вселенной.

А мы с вами все же не делаем поспешных выводов, правда? В этой статье рассмотрели пять сценариев, в которых сотрудник может начать хуже работать на новой должности.

Звездная болезнь: сотрудник перестал сомневаться в своих решениях

Что произошло

После повышения у сотрудника стало больше полномочий, а еще теперь все боятся ему возражать. Так что шаг за шагом он начал принимать решения без обсуждения, хуже реагировать на критику, присваивать результаты команды или перекладывать на подчиненных ответственность за ошибки.

Что делать

Сначала нужно подтвердить изменение поведения. Сравните решения до и после повышения:

• Кого сотрудник привлекает к обсуждению
• Как реагирует на возражения
• Кому и почему приписывает успешные результаты
• Как объясняет собственные ошибки

Еще нужно сопоставить самооценку руководителя с оценками команды. Формулировки должны описывать поведение: учитывает ли человек мнение коллег, признает ли ошибки, объясняет ли основания решений.

Если подозрения подтвердились, его начальник устанавливает конкретные требования к его работе на «тестовый» период.

Например, регулярно проводить встречи с сотрудниками, на которых они смогут рассказать о проблемах и дать обратную связь, а раз в неделю обсуждать с руководителем с разбором принятых решений и результатов.

Через месяц руководитель и HR повторно оценивают поведение и результаты сотрудника. Ну а если и после этого этапа ничего не меняется, придется обсуждать возвращение на прежнюю должность.

Защитная гиперактивность: новый руководитель берет на себя слишком много

Что произошло

Внешняя самоуверенность может скрывать страх не соответствовать новой должности. Новый руководитель превратился в смерч: все меняет, вмешивается в каждую задачу, работает сверхурочно и требует того же от подчиненных. Возможно, так он пытается компенсировать нехватку опыта или собственную неуверенность.

Конечно, команда может быть недовольна поведением нового руководителя. Но жалобы сами по себе не доказывают, что он работает плохо: сотрудники могут сопротивляться новым требованиям, потому что привыкли к прежнему порядку.

Что делать

HR нужно выяснить, улучшились ли показатели и стала ли команда работать лучше после изменений. Проверьте:

• Сколько инициатив сотрудник запустил после повышения
• Сколько из них завершено, остановлено или отменено
• Как изменилось количество согласований и соблюдение дедлайнов
• В какое количество задач руководитель вмешивается лично
• Как часто он пишет сотрудникам вне рабочего времени
• Привел ли рост активности к улучшению результата

Если растет только количество действий, а результат команды не меняется или ухудшается, HR вместе с начальником сотрудника определяют приоритеты первых месяцев.

Если сотрудник готов ослабить контроль, пересмотреть приоритеты и признать сложности, ему можно дать время на изменения. А если человек вообще не идет на контакт и считает, что все нормально, стоит обсудить возвращение на прежнюю должность.

Повышение на пике: от сотрудника ждут повторения рекордных результатов

Что произошло

Сотрудника могли повысить после особенно успешного периода подразделения, связав общий результат с его личным вкладом. 

После назначения показатели команды снизились (а на самом деле просто вернулись к нормальному уровню), и компания решила, что новый руководитель не справляется.

Что делать

HR стоит:

• Проверить, действительно ли перед повышением был резкий рост показателей
• Посмотреть, какими были результаты команды в течение последнего полугодия
• Сравнить работу нового руководителя с обычными показателями команды, а не с пиковым периодом

Если результат после повышения ниже рекордного, но соответствует обычным показателям команды, просадки нет. Если же показатели опустились ниже нормы, новому руководителю стоит установить срок на исправление ситуации. Если это не поможет, обсуждайте его возвращение на прежнюю должность.

Разрыв социальной сети: бывшие коллеги стали иначе общаться с руководителем

Что произошло

После повышения меняется положение сотрудника в команде. Бывшие коллеги могут реже делиться с ним сомнениями и скрывать проблемы до последнего. В результате новый руководитель получает меньше информации, хуже понимает рабочую ситуацию и принимает решения на основании неполных данных. 

Нужно срочно понять — они сами решили, что так правильно, или к этому подталкивает новый босс.

Порядок действий такой:

• Сравнить, какие главные проблемы называют руководитель и сотрудники
• Выяснить, не боятся ли сотрудники говорить с руководителем о проблемах
• Определить, кто из команды перестал участвовать в обсуждении решений

Если после изменения правил общения руководитель начинает раньше узнавать о проблемах и принимает более точные решения, ему нужно дать время на адаптацию. 

А если выясняется, что он подавляет возражения и не учитывает информацию от команды, стоит обсудить его возвращение на прежнюю должность.

Ложная просадка: новую работу измеряют старыми показателями

Что произошло

Как будто очевидно, но не всегда: после повышения сотрудник меньше времени тратит на личные задачи и больше — на постановку целей, распределение работы и развитие команды. Его прежние показатели, которые раньше было просто оцифровать, снижаются, хотя подразделение может работать лучше.

Что делать

Необходимо разделить личную и командную эффективность:

• Сравнить результат команды до и после назначения
• Синхронизироваться по приоритетам и основным задачам новой должности
• Оценить долю задач команды, в которых участвует руководитель

Если личная эффективность сотрудника снизилась, а команда работает лучше или сохраняет прежние результаты, это следствие изменения роли, а не падение эффективности.

А если вместе с личными показателями снижаются результаты всей команды, нужно установить срок на исправление ситуации. Если после этого показатели не улучшатся, можно обсудить возвращение сотрудника на прежнюю должность.

Хантфлоу помогает выстроить прозрачную воронку подбора: видеть, сколько кандидатов находится на каждом этапе, где возникают задержки и как быстро соискатели двигаются от первого контакта до выхода на работу. Так что если внутреннее повышение не сработало, рекрутер сможет быстрее найти нового руководителя.