Высокие личные результаты не гарантируют, что сотрудник станет сильным руководителем. Об этом пишет PhD, профессор бизнес экономики Ольга Иванова в своем телеграм-канале.
Ольга опирается на исследования о повышении сотрудников и развитии управленческих навыков.
Чтобы стать директором по персоналу, важно видеть наем не как поток вакансий, а как систему: где теряются кандидаты, что тормозит процесс и какие решения влияют на бизнес.
Хантфлоу помогает собрать эту картину в одном месте — от заявок до аналитики.
По данным Benson, Li & Shue, результативность до повышения часто отрицательно связана с будущей эффективностью менеджера. Зато опыт совместной работы, где человек делил результат с коллегами, связан с ростом продуктивности команды после его назначения.
Потенциал лидера кроется в том, что происходит с работой окружающих в его присутствии:
- «Соло-звезда» спасает дедлайны своими руками, превращая проблему в личный подвиг
- Будущий руководитель проясняет зоны ответственности и координирует команду
Исследователи выделяют три группы прикладных управленческих навыков:
- Поддержка — помощь коллегам в преодолении трудностей.
- Мотивация — постановка ясных ожиданий и вовлечение людей в процесс.
- Управление конфликтами — перевод разногласий в конструктивное русло.
Перспективный руководитель не забирает задачу у джуна, чтобы быстрее довести ее до результата. Он объясняет, по каким критериям оценивать качество, дает обратную связь и помогает коллеге научиться делать лучше. В конфликте он не давит авторитетом, а переводит спор в обсуждение.
Ольга отмечает, что переход в менеджмент требует смены роли. Человек должен перестать доказывать ценность только личной экспертизой и начать видеть своей работой развитие команды и системы.
Разовые лекции о лидерстве здесь не помогут. По мета-анализу Lacerenza, обучение руководителей эффективно, когда связано с реальными бизнес-задачами, включает практику и быстрый перенос навыков в работу.
Что может сделать HR до повышения:
- Дать сотруднику провести онбординг новичка
- Поручить координацию небольшого проекта
- Попросить модерировать сложное обсуждение
- Оценивать не только личные KPI, но и влияние на работу коллег
- Давать задачи на делегирование
- Обсуждать, где человек действует как эксперт, а где уже как руководитель
Главный вопрос перед повышением: команда становится сильнее и самостоятельнее рядом с этим человеком — или он просто забирает всю сложность на себя?
Сильный рекрутер видит открытую вакансию, а то, как устроен весь процесс вокруг нее: кто принимает решения, где команда теряет время и какие изменения помогут бизнесу нанимать быстрее.
Хантфлоу дает для этого единую систему: с историей подбора, отчетами и понятной воронкой по каждой вакансии.
