Не так давно моя жена, владелица двух небольших центров детского развития, попросила совета по внедрению системы мотивации на основе KPI (Key Performance Indicators) — ключевых показателей эффективности. Я ответил: «Это не работает, даже не трать время на разработку». Мой собственный бизнес GYMKiDS тоже прошел через этап измерения показателей эффективности, но такой формат продержался не больше года: мы быстро поняли бесперспективность подхода.
В колонке расскажу, почему традиционные метрики превратились в тормоз развития и как построить эффективную команду без жестких планов.
Почему KPI больше не работают
За годы управления проектами до создания GYMKiDS я выделил три ключевые проблемы системы KPI, которые делают ее вредной для бизнеса.
Первая ловушка: неизбежное искажение данных
Когда зарплата сотрудника напрямую зависит от показателей, у него появляется естественное желание эти показатели улучшить любыми способами. В финале получаем проблему — и она заключается даже не в переплате за несделанную работу. Руководству приходится принимать управленческие решения на основе некорректной информации.
С Хантфлоу легче получать корректные данные о найме
Система автоматизации рекрутмента собирает объективные показатели о найме в компании, помогает видеть реальную эффективность команды подбора и принимать решения на основе точной информации.
Вторая ловушка: любой план становится потолком для результата
Если намеченное не выполняется к середине месяца, команда теряет мотивацию, понимая, что премии все равно не будет. В обратной же ситуации опытные менеджеры начинают, например, придерживать продажи. Так они создают задел на следующий период, чтобы и в будущем месяце выполнить план и гарантированно получить премию. План всегда ограничивает максимально возможный результат.
Третья ловушка: вертикальная система с разделением на начальников и подчиненных создает атмосферу недоверия
Каждый сотрудник начинает считать, что работает больше всех, а получает меньше всех. Слабые горизонтальные связи между отделами усугубляют ситуацию: люди не видят общей картины и не понимают вклада коллег в общий результат.
Новая философия управления: от KPI к OKR
Осознание проблем привело к кардинальной смене стратегического подхода в GYMKiDS. Два года назад мы отказались от системы мотивации, привязанной к выполнению планов. На смену KPI или КПЭ (ключевые показатели) пришла система OKR (Objectives and Key Results) — цели и ключевые результаты.
В трансформации для нас стал ориентиром опыт ВкусВилла. На бизнес-экскурсии в эту компанию я впервые услышал об отмене планов и заинтересовался альтернативными подходами.
OKR и KPI: в чем разница
Назначение. Если KPI — это про контроль сверху, то OKR — про коллективную ответственность и общие амбициозные цели.
Горизонт. OKR ставят на квартал, полгода или год — для стратегического фокуса. KPI отслеживают постоянно, чтобы контролировать операционные результаты.
Привязка к вознаграждению. OKR не связаны напрямую с бонусами и служат для роста. KPI часто влияют на премии и оценки эффективности.
Гибкость. OKR можно менять вместе с приоритетами.
Как GYMKiDS перешли на OKR
Шаг 1. Зафиксировали стратегию
Часто руководители считают, что у компании стратегия есть, только она находится лишь в головах первых лиц. Это означает, что фактически стратегии не существует. В GYMKiDS мы вынесли стратегический план на бумагу, обсудили и согласовали со всей командой.
Шаг 2. Кардинально изменили процесс целеполагания
Мы не просто спускали приказы сверху, а вовлекли команду в разработку и распределение задач. Причем участие не формальное: сотрудники получили возможность совместить личные планы развития карьерного трека с целями компании.
Шаг 3. Продумали, как будет реализовываться принцип прозрачности
Все метрики, включая финансовые показатели, стали открытыми для команды. Мы установили четкие форматы и сроки отчетности, но главное — отвязали финансовую мотивацию от конкретных цифр.
| В системе KPI цель отдела продаж звучала бы как «план по выручке за год — Х млн ₽». В рамках OKR та же цель формулируется как «создание самого эффективного отдела продаж в отрасли». Казалось бы, разница только в формулировке, но на практике все работает по-другому: абстрактная на первый взгляд цель отражается через конкретные ключевые результаты. Например, конверсия в доходность до пробного занятия — 70%, конверсия из отказа в оплату — 15%, конверсия в продление абонементов — 80%. |
Результаты перехода GYMKiDS на OKR
👍 Новая постановка задач поменяла поведение команды. Если людям не хватает знаний для достижения цели, они сами инициируют обучение. Если нужно улучшить процессы — предлагают изменения. Ответственность смещается с вертикали «начальник — подчиненный» на горизонталь «команда — клиент».
👍 Каждый сотрудник понимает, как его работа влияет на результат. В GYMKiDS мы создали специальную службу сервиса, которая регулярно проводит NPS-опросы и отслеживает удовлетворенность клиентов. Эта информация открыта всей команде — каждый может видеть динамику изменений.
👍 Трансформировался процесс стратегического планирования. Раньше составление планов на год превращалось в многомесячные переговоры между собственниками и менеджментом. Первые хотели максимальной рентабельности, вторые занижали показатели для гарантированного получения премий. Компромисс, к которому приходили в итоге, редко отражал реальный потенциал бизнеса.
Последние три года учредители не озвучивают желаемые результаты, а менеджмент формирует бюджет только для понимания адекватности расходов. Все сотрудники заинтересованы в максимизации финансового результата, но при этом не испытывают давления и нервозности. Итог — реальные показатели превзошли ожидания инвесторов.
С какими сложностями можно столкнуться при переходе на ОКR
| Сложность | Что происходит при переходе на OKR | Что помогает преодолеть |
| Руководителю трудно отпустить контроль | Возникает «вакуум власти», который нужно заполнить новыми инструментами управления | Развивать доверие и делегирование |
| Недостаток доверия в команде | Без доверия не работают делегирование, обратная связь и инициатива | Формировать культуру доверия через открытую коммуникацию, честную обратную связь, прозрачные решения |
| Попытка совмещать KPI и OKR | Смешение систем ломает мотивацию и логику целей | Переходить на OKR полностью, а не частично |
| Смена подхода к планированию | Цели формируются совместно, а не спускаются сверху | Вовлекать команду в целеполагание |
| Новая система мотивации | Бонусы зависят от общего результата, а не личного плана | Отвязать премии от выполнения задач |
| Изменение системы контроля | Проверки заменяются самоконтролем и взаимной ответственностью | Поддерживать прозрачность и открытость |
| Новое понимание успеха | Успех = совместный рост и достижение амбициозных целей | Развивать культуру сотрудничества |
Переход GYMKiDS с KPI на OKR показал, что ключ к эффективности команды — прозрачные цели, коллективная ответственность и точные данные для принятия решений.
Хантфлоу помогает внедрять такие подходы в рекрутмент: автоматизирует сбор и анализ метрик, делает процесс найма прозрачным для всех участников и позволяет фокусироваться на росте.
