Правильно настроенная коммуникация между командами позволяет быстрее и легче достигнуть бизнес-результатов. Мы обратились к директору по управлению персоналом Юнилевер Русь Яне Вдович, чтобы выяснить, чем отличается эффективное взаимодействие от неэффективного, что важно в общении между отделами и как его наладить.
Что такое эффективное взаимодействие между отделами
Эффективное взаимодействие в общем смысле — это когда на вопрос дан ясный ответ, который не требует дополнительных уточнений.
А при эффективном взаимодействии между отделами и командами бизнес-процессы выстроены так, что запрос одной стороны — сотрудника или команды — удовлетворяется другой стороной с минимумом уточнений и корректировок. С точки зрения бизнеса такое взаимодействие наиболее продуктивно.
Эффективное взаимодействие возможно только тогда, когда обе стороны хорошо понимают друг друга. Поэтому Юнилевер Русь стремится к максимальному уровню понимания внутри компании и сонастройке всех сотрудников на общие цели и задачи.
Что препятствует взаимодействию между отделами
Непонимание, что делает соседний отдел
Если не знать, чем конкретно занимаются другие люди и к каким целям они идут, сложно предположить, что им поможет, а что помешает.
Рассинхронизация целей отделов
Предположим, несколько команд участвует в разработке лендинга сервиса. Редакция стремится изложить суть услуг кратко и просто, чтобы клиент сразу понял, о чем речь. А юридическая команда, наоборот, старается выложить на лендинге максимум подробностей, чтобы не создать у клиента лишних ожиданий.
Неконструктивная коммуникация
Сложно вести рабочую коммуникацию без эмоций, когда вторая сторона позволяет себе их проявлять — например, презрительно поднимает брови вместо слов «Мы ожидали других результатов, давайте разберемся, что пошло не так». Неправильно подобранный тон или невежливость не вызывают желания понять другую сторону или помочь ей. И из-за эмоций коммуникация становится неконструктивной.
Как наладить взаимоотношения между подразделениями
Какого-то единого метода или алгоритма для улучшения отношений между отделами не существует. Налаживание взаимодействия — это комплексная задача, которую каждая компания решает индивидуально.
Определить драйверы бизнеса и синхронизировать смыслы
Драйверы бизнеса — это его миссия и ценности. Люди, движимые одними и теми же драйверами, стремятся лучше понимать друг друга, чтобы делать общее дело.
При формировании миссии было важно, чтобы каждый сотрудник разделял ее с компанией вне зависимости от того, к какой бизнес-функции он относится и какое служебное положение занимает.
Например, миссия Юнилевер Русь такова: «Создаем больше, чем просто продукты, и несем добро в каждый дом». Чтобы сформировать миссию, все сотрудники компании — более 400 человек — обсуждали, чего хотят добиться и дать миру.
Помимо миссии, у сотрудника должно быть понимание, что и зачем он делает в этой компании и проекте.
Синхронизация смыслов предотвращает бóльшую часть конфликтов и недопониманий, но они все равно случаются. Это нормально и неизбежно в период формирования команды. После того как она пройдет хотя бы один цикл создания продукта, сотрудники притрутся друг к другу, и дальше работа станет более слаженной.
Когда у сотрудников формируется понимание компании, команды, проекта и своей роли в нем, команда становится автономной в работе и нацеленной на результат. Автономность команд — неотъемлемая часть Agile-методологии, которая помогла нам определить драйверы бизнеса и синхронизировать смыслы сотрудников.
Зафиксировать цели
Нужно, чтобы цели были понятными, измеримыми и достижимыми. Это касается как командных целей, так и индивидуальных целей сотрудников. Фиксация целей помогает сотрудникам и отделам компании быть на одной коммуникационной волне и синхронно двигаться к достижению бизнес результатов.
В Юнилевер Русь корпоративные цели отражены в специальном мобильном приложении. Каждый сотрудник может поставить там собственные цели и сверить их с корпоративными. После командных встреч лидеры могут отследить, что сотрудники корректно поняли цели и занесли их в приложение — то есть приняли их к исполнению.
В приложении можно отслеживать выполнение целей в удобном разрезе: количественно или в процентах по команде и компании, в активностях сотрудников. Там же можно дать обратную связь сотруднику: например, если он неправильно поставил цель, скорректировать их, если выполнил — дать обратную связь об отличном результате.
Отражение целей сотрудника, команды и компании в приложении синхронизирует работу всего бизнеса и помогает эффективнее достигать результатов.
Погрузить сотрудников в единый контекст
Работа становится легче, когда в компании зафиксированы правила и алгоритмы рабочих процессов. Их нужно собрать в регламенты, в том числе и регламент взаимодействия между отделами.
При этом важно убедиться, что все сотрудники их одинаково понимают и придерживаются. Регламенты можно изложить в виде курсов или тренингов. Полезно, когда после полученные знания закрепляются какой-нибудь проверкой, например тестированием.
При этом регламенты должны быть гибкими и не мешать в достижении бизнес-целей. Неправильно, если задача бизнеса остается нерешенной, потому что ее выполнение остановлено из-за «неуклюжего» регламента.
Подготовить руководителей
Грамотная коммуникация влияет не только на членов команды, но и на взаимодействие между отделами компании. Нужно прокачать лидеров — научить их коммуницировать конструктивно и справляться с конфликтами.
С распространением удаленного формата работы стало особо важно правильно подобрать тон и слова для общения. В живом общении реакция человека видна сразу, а на удаленке ее легко упустить и не узнать о том, что кого-то нечаянно обидел. Поэтому лидеру нужно обладать высоким уровнем эмпатии, чуткостью к чужому восприятию, умением точно передавать смыслы.
Укрепить доверие сотрудников к руководителю
Сотрудники, которые доверяют руководителю, охотнее делятся сложностями во взаимодействии с коллегами и другими отделами. И тогда шансы наладить межкомандную коммуникацию возрастают.
Доверие к руководителю возникает, когда сотрудник чувствует поддержку руководителя. Высокий уровень доверия руководителю формируется при двух условиях:
- Руководитель знает и понимает, что происходит в жизни у сотрудника, и соизмеряет с этим рабочую нагрузку. Руководителю лучше знать хотя бы о главных жизненных обстоятельствах человека — например, защита диплома, появление детей, свадьба, развод и прочие события, которые влияют на эмоциональное состояние членов его команды. Во время таких моментов руководителю важно взаимодействовать с сотрудником так, чтобы считывать его состояние. Когда сотрудник проживает непростой жизненный период, из-за дополнительной длительной нагрузки на работе он может значительно израсходовать свою энергию или даже выгореть.
- Руководитель направляет сотрудника по карьерному треку для развития новых навыков, что помогает сотруднику удовлетворять свои карьерные ожидания. Он не только ставит цели, задачи и контролирует результат, но еще и помогает подобрать задачи, которые разовьют таланты сотрудника и приведут его к той карьерной цели, которую он для себя наметил.
Одна из ролей современного руководителя — быть карьерным консультантом и коучем для своих сотрудников.
Следовать принципам открытости
В Юнилевер Русь принято регулярно обмениваться обратной связью на разных уровнях взаимодействия: внутри команд, между отделами и департаментами. Каждый сотрудник знает, что поделиться мнением — это нормально и безопасно. Его услышат и постараются помочь.
Открытая культура общения вносит вклад в психологическую безопасность сотрудника. Когда люди чувствуют себя безопасно, они не боятся рассказывать о своих переживаниях и страхах, задавать руководителям компании интересующие вопросы и вносить свои предложения. Все это облегчает взаимодействие на всех уровнях сотрудничества и делает культуру взаимодействия в компании комфортной.
Чтобы соблюдать принципы открытости, мы используем следующие инструменты:
- Тайм-холлы — встречи, где первое лицо и категорийные команды рассказывают об инициативах, проблемах и прогрессе в развитии продуктов компании.
- Чек-поинты — встречи, где руководители общаются с сотрудниками, делятся опытом и результатами, обсуждают зоны развития.
- Подведение итогов года — встречи в конце года для обсуждения результатов работы, а также того, как чувствует себя каждый сотрудник. На таких встречах сотрудники получают обратную связь по результатам своей работы о зонах развития и прогрессе своих навыков.
- Category leadership team — кросс-функциональные бизнес-встречи, где лидеры подразделений определяют стратегические инициативы и цели для развития своей категории. После встречи цели каскадируются лидерами по департаментам, отделам и командам.
- Leadership Team — встреча лидеров одного направления, например HR. Лидеры направления изучают стратегию бизнеса и определяют, чем они могут помочь бизнесу через свои стратегические направления.
- Тимбилдинги — встречи, которые могут проводиться как внутри команд, так и внутри подразделений. На них в неформальной обстановке обсуждают достижения и приоритеты.
- Ретровстречи — проводятся в конце каждого продуктового цикла. На них исследуют результаты: что получилось хорошо и что можно улучшить. Взгляд на пройденный путь помогает понять боли и зоны развития в рамках взаимодействия группы — например, отдела или продуктовой команды.
- One-to-one — встречи сотрудников с непосредственным руководителем, где обсуждается все, что относится к рабочим процессам и результатам работы сотрудника.
Следить за благополучием сотрудников
Отделы состоят из сотрудников, поэтому их благополучие напрямую влияет на взаимодействие между отделами. Задача руководителей HR-департамента — следить за тем, чтобы сотрудник чувствовал себя хорошо, и по мере необходимости помогать ему восстанавливать нормальное рабочее состояние.
Сотрудник полный сил и интереса к работе, состоит из четырех наполненных «батареек»:
- физическое благополучие,
- психологическое благополучие,
- смысловая и эмоциональная составляющая,
- мотивация.
К примеру, полнота внутренних «батареек» может выглядеть так:
Если какая-то из «батареек» разряжена, руководителю стоит принять это во внимание — выяснить, что происходит с сотрудником, и понять, как помочь работнику, чтобы вернуть его в рабочее состояние.
Состояние «батареек» сотрудников мы устанавливаем двумя способами:
- по результатам ежегодных и ежеквартальных HR-опросов удовлетворенности, вовлеченности и лояльности сотрудников.
- на основе индивидуальных планов развития. В них каждый сотрудник сам отмечает текущий уровень своих «батареек». И руководитель по этим отметкам понимает, готов ли сотрудник к прорыву, новому продукту, сложному проекту или лучше сделать паузу и не планировать сейчас ничего, что потребует от работника сверхусилий.
Отдельную роль в благополучии сотрудников играет их поддержка. За советом по рабочим вопросам человек может обратиться к команде, своему руководителю или ментору. Но бывает так, что сотрудник не всегда готов открыться, рассказать о своих сложностях или поделиться эмоциональными переживаниями. Чтобы сотрудники могли получить помощь, в компании есть горячая линия и онлайн-консультации с психологом.
Устраивать совместный досуг
Неформальные мероприятия помогают коллективам сплотиться, а сотрудникам — лучше узнать друг друга не как специалистов, а как людей. Иногда совместный поход в горы или игра в настолки открывает в ранее неприятном коллеге новые грани — например, чувство юмора, — которые сглаживают накопленное напряжение.
Три правила улучшения взаимодействия между отделами
Инициатива по налаживанию отношений между отделами должна идти от самих отделов
Если эйчар заметил проблемы в коммуникации двух команд, но сами команды ничего не меняют, то HR-службе вряд ли по силам исправить ситуацию в одиночку. Максимум, что можно сделать, — поделиться с командами идеями об улучшении: что можно сделать по-новому, чтобы найти общий язык с коллегами.
Сначала нужно найти боль, и только потом уже что-то предпринимать
Найти боль можно с помощью опросов, отзывов о работе и открытого разговора с другими отделами. А затем уже можно принимать меры по улучшению ситуации — например, провести тимбилдинг, разговор за круглым столом или исправить регламент взаимодействия между отделами.
Улучшение взаимодействия отделов не конечный, а постоянный процесс
Отделы состоят из людей, у которых со временем меняются обстоятельства. Кто-то устал от работы и резко ответил коллеге, кто-то не видит смысла в проекте и поэтому затягивает с ответом — все это влияет на рабочую коммуникацию. Чтобы это скорректировать, руководителям и HR-специалистам важно держать руку на пульсе и знать, что сейчас происходит в командах.
Выводы
- Эффективное взаимодействие между отделами и командами — это бизнес-процессы, выстроенные так, что выполнение запроса одного отдела требует минимума уточнений и корректировок.
- Проблемы во взаимодействии между отделами возникают из-за непонимания, что делает соседний отдел, рассинхронизации целей отделов или неконструктивной коммуникации.
- Какого-то единого инструмента или алгоритма для улучшения отношений между отделами не существует. Налаживание взаимодействия — это комплексная задача, которую каждая компания решает индивидуально.
- Люди, которыми движут одни и те же драйверы, цели и миссия, стремятся лучше понимать друг друга, чтобы делать общее дело.
- Регламенты, которые определяют правила и алгоритмы работы, облегчают взаимодействие между отделами.
- Автономные команды — это команды с высоким уровнем доверия между сотрудниками и к компании в целом. Доверие сотрудников к компании и руководителям — залог эффективного взаимодействия и внутри команд, и между отделами. Важно завоевать доверие сотрудников и привить культуру открытого общения в компании.
- Эмоциональное состояние сотрудников влияет на взаимодействие между отделами. Нужно следить, чтобы физическое, психологическое, эмоциональное благополучие и мотивация сотрудников оставались на высоком уровне.
- Совместный досуг — тимбилдинги, корпоративы, клубы по интересам — помогает наладить отношения между отделами.
- Инициатива по налаживанию отношений между отделами должна идти от самих отделов.
- Перед тем как что-то предпринимать для улучшения взаимоотношений между отделами, важно выяснить, в чем проблема. Иногда в этом помогают опросы и сбор обратной связи, а иногда — открытый разговор лицом к лицу.
- Улучшение взаимодействия отделов — не конечный, а постоянный процесс.
