Редакция Журнала Хантфлоу разобралась, зачем бизнесу нужны лидеры и как их развивать. За помощью мы обратились к директору программ лидерского развития московской школы управления СКОЛКОВО Андрею Шапенко и консультанту в области управления персоналом Галине Сартан.
Чем лидер отличается от обычного сотрудника
- Берет на себя ответственность за происходящее, свои поступки и воплощение своих идей.
- Уверен в себе и своих действиях.
- Ориентируется в ситуации и понимает:
- что происходит;
- в каком контексте;
- какую роль в ситуации он играет;
- чего нужно добиться;
- что нужно делать дальше.
- Проявляет инициативу.
- Получает удовольствие от руководства другими людьми.
- Синхронизирован с целями компании.
Почему компаниям полезно выращивать лидеров
Лидеры нужны там, где требуются изменения, рост и развитие. Не растить лидеров — значит в перспективе ослабить свою команду.
Когда сотрудник становится лидером, он самоорганизуется: может самостоятельно поставить себе задачу, организовать других людей, найти ресурсы, принять на себя ответственность. Такой человек приходит к руководству не с вопросами, а с ответами и идеями — это напрямую отражается на бизнес-результате.
Однако важно, чтобы лидеры разделяли ценности компании и работали на ее цели. Если лидер работает исключительно в свою пользу, для компании он деструктивен.
Сколько лидеров может быть в команде
Важно учитывать, что по мере роста все лидеры берут на себя все больше проектов, зон ответственности и задач. Нужно вовремя давать им дополнительные ресурсы и расширять поле для деятельности. Если этого не сделать, они начнут конфликтовать друг с другом.
Есть разные подходы к определению количества лидеров в команде.
Как минимум каждый человек должен быть лидером для самого себя. Поэтому лидеров в команде может быть сколько угодно — даже вся команда может состоять из них. Вопрос, насколько грамотно распределены роли и ресурсы между ними. Если вовремя не «расширять поляну» — не давать поле для развития: новые проекты, ответственность, возможность проявлять инициативу и воплощать идеи — лидеры друг друга съедят.
Лидеров должно быть ровно столько, сколько необходимо для достижения целей бизнеса. В идеале участники команды должны совместно назначить лидеров и определить, для чего нужен каждый из них. Лидеры без определенных бизнес-целей и задач дестабилизируют команду.
Как развить лидера
Без желания самого сотрудника вырастить из него лидера не получится. Помогать становиться лидером нужно тому, кто:
- уже мотивирован на развитие;
- знает свои цели;
- внутренне готов к этой роли и ответственности;
- обладает лидерским потенциалом — например, инициативностью, умением организовывать рабочие процессы.
Человек не может заранее идеально научиться тому, чего еще никогда не делал. Постепенно расширяйте зону ответственности будущего лидера и оценивайте его успехи. Если сотрудник справляется, можно постепенно наращивать нагрузку.
Развивать лидерские качества нужно не ради появления этих самых качеств, а для получения результатов.
Чтобы развивать сотрудника в лидера, бизнес должен понимать:
- для чего нужен именно этот лидер;
- как будет использоваться его потенциал;
- куда дальше направить его карьерный трек.
Бывает, лидера растят «про запас», без определенной цели в компании. Это небезопасно: когда человек не видит возможности раскрыть свой возросший потенциал на текущем месте, он может уйти из компании. Бизнес потеряет время, силы и деньги на обучение, но не усилит свой штат.
Чем эйчар может помочь в становлении лидера
В основном работа над лидерскими качествами ведется в паре «руководитель — подчиненный». Например, руководитель может дать сотруднику возможность самому представить проект команды перед управляющим комитетом и тем самым помочь ему развить навыки выступления и аргументации.
Эйчар может выступать как коуч или ментор. На практике немало HR-специалистов имеют профессиональную коучинговую сертификацию и помогают сотрудникам в развитии внутри компании.
Любая работа с командами должна начинаться с руководителя: сотрудники берут его поведенческие стратегии за образец для подражания.
Руководитель должен стать таким лидером, какими ожидает увидеть своих сотрудников.
Поэтому у эйчара два пути:
- развивать самого руководителя — например, организовать для него личные консультации с коучем;
- развивать руководителя вместе с командой.
В любом случае потребуется заручиться доверием руководителя. Оно возникает, когда руководитель уверен, что эйчар точно понимает его потребности, становится ему союзником и действительно намерен помочь ему и команде.
Завоевать доверие не всегда получается быстро и просто, но эти усилия всегда окупаются.
В моей практике был случай, когда я пришла в компанию в качестве руководителя обучения регионального подразделения. В нем было 6 дирекций. Первое, что я сделала, — объездила всех директоров и познакомилась с ними лично.
В дальнейшем наше общение протекало не формально и директивно, а на равных и по-человечески. Мы встречались в офисе и в ресторанах, говорили о жизни, рабочих задачах и потребностях директоров, я делилась планами по развитию их команд.
Так мне удалось убедить коллег в своей компетентности и показать, что я на их стороне и готова помочь. Доверие с самого старта дало нам ключ к эффективному взаимодействию.
После завоевания доверия руководителя можно начинать работу с командой. Важно не ограничиваться тестированиями и точечными интервью с сотрудниками, а еще и присутствовать на рабочих встречах команды: там лучше всего проявляются личностные особенности участников и нюансы общения между ними.
На развитие команды хорошо влияют и неформальные мероприятия с психологами и эйчарами. Эти встречи работают на улучшение взаимопонимания и сближение между сотрудниками: когда они оказываются в непринужденной обстановке, в которой легко могут поделиться чем-то личным, рассказать о своих ценностях и обсудить нерабочие вопросы, в команде формируется доверие. А оно обязательно пригодится в рабочих процессах.
