«Новая эра лидерства» — так журнал The HR Digest называет концепцию, при которой компании нанимают руководителей с незакрепленным графиком.
Почему бизнес добровольно отказывается от менеджеров, которые привыкли работать 5/2? В статье разбираем, что такое дробное лидерство и что учесть HR при внедрении этой модели.
Что такое «дробное лидерство»
Дробное лидерство — это система управления, при которой топ-менеджер занимает руководящую позицию не на полную ставку, а в сокращенном формате.
Речь идет о руководителях, которые:
- Работают неполный рабочий день — от двух до четырех дней в неделю
- Ведут несколько компаний параллельно
- Подключаются как консультанты или временные руководители
Они не сидят в компании годами, а просто решают конкретные задачи: налаживают процессы, выводят бизнес из кризиса, помогают с перестройкой — и уходят.
| Вот как это выглядит в реальной практике. Арпад Чех — исполнительный директор инфраструктурной группы в подразделении управления активами UBS. Он управляет двумя инфраструктурными фондами на сумму более 2 млрд долларов, консультирует клиентов по всему миру — и делает это два с половиной дня в неделю. Роб Симингтон — соучредитель Escape the City, онлайн-сообщества профессионалов с 250 000 участников. Он работает два дня в неделю в компании с оборотом в миллион фунтов, консультируя специалистов по карьерным вопросам. |
Почему компании выбирают такой формат управления
Главный мотив — гибкость. За ней стоит целый ряд практических преимуществ:
- Вместо дорогостоящего фултайм-топа компания платит за конкретный результат или заранее оговоренный период
- Малый и средний бизнес получает компетенции, которые раньше были недостижимы
- Можно быстро привлечь нужного лидера под задачу — без долгого поиска и длительной адаптации
- Если руководитель не подходит, расставание происходит проще и с меньшими потерями
Однако у модели есть и серьезные ограничения. Самые главные риски связаны с устойчивостью и преемственностью.
Во-первых, если ключевые роли занимают внешние руководители, сотрудники перестают понимать, как им расти. Все высшие позиции заняты приходящими специалистами, а не своими.
Во-вторых, команды теряют ощущение, кто принимает главные решения. Это бьет по доверию и порядку. К этому добавляется риск утечки знаний: портфельные лидеры работают сразу с несколькими компаниями, и границы конфиденциальности становятся тоньше.
Именно здесь HR следует создавать среду, в которой сотрудники не теряют мотивацию, видят альтернативные способы развития и понимают, что их ценят — независимо от того, кто сидит в кресле топ-менеджера.
Получить 40 идей удержания персонала
Как HR сохранить устойчивость бизнеса
- Сочетать временных и постоянных руководителей. Стратегические роли вроде CEO и HRD должны оставаться постоянными, а проектные или антикризисные функции можно закрывать внешними лидерами — иначе хаос неизбежен.
- Пересобирать карьерные треки. Если ключевые позиции заняты приходящими специалистами, внутренние таланты теряют мотивацию. Нужны альтернативные сценарии: горизонтальные ротации или программы подготовки без ожидания «освободившегося кресла».
- Сохранять экспертизу, чтобы та не уходила вместе с лидером. Компания не должна терять логику решений после ухода дробного руководителя. Регулярная документация процессов и передача дел становятся обязательным условием допуска внешнего лидера.
- Выстраивать понятную зону ответственности. При нескольких руководителях зоны ответственности легко пересекаются. HR вместе с топ-менеджментом должен зафиксировать матрицу RACI и единый канал принятия решений — иначе дробное лидерство обернётся параличом управления.
Больше новых HR-трендов — в телеграм-канале Хантфлоу. Подписывайтесь 👇
