Чтобы создать по-настоящему вовлеченную команду, усилий одних лишь эйчаров недостаточно. На атмосферу и результаты работы всех сотрудников на 70% влияют руководители.
В этой статье мы рассмотрим, как эйчарам интегрировать руководителей в работу с вовлеченностью и помочь им стать лидерами, способными вдохновлять и поддерживать команду. Экспертными комментариями для материала с редакцией Журнала Хантфлоу поделилась директор по персоналу МИЭЛЬ Нина Штукина.
Зачем лидеру работать с вовлеченностью
Руководители играют ключевую роль в вовлечении сотрудников: их стиль управления, подход к коммуникации и уровень поддержки непосредственно формируют атмосферу в команде и влияют на уровень вовлеченности. Это подтверждает множество исследований:
- вовлеченные команды на 23% прибыльнее и демонстрируют более низкий уровень текучести кадров;
- низкая вовлеченность обходится мировой экономике ежегодно в 8,8 трлн долларов;
- у наименее эффективных менеджеров в три-четыре раза больше «тихо увольняющихся» сотрудников по сравнению с эффективными лидерами.
Несмотря на преимущества работы с вовлеченностью, на практике многие руководители не занимаются ей, полагая, что это не их зона ответственности. Задача эйчара — переубедить руководителя, предоставив четкие аргументы и данные.
Как эйчару аргументировать необходимость работы с вовлеченностью
Нина Штукина,
директор по персоналу, МИЭЛЬ
Основная цель эйчара в интеграции руководителя — сделать вовлеченность частью бизнес-метрик, чтобы важность влияния на операционные результаты и эффективность команды была очевидна.
Показывайте связь вовлеченности с результатами бизнеса
Чтобы говорить с бизнесом на его языке, используйте цифры. Продемонстрируйте бизнес-кейсы, рассчитайте ROI и приведите результаты исследований. Руководитель должен понять, что вовлеченность напрямую влияет на результативность бизнеса.
Позиционируйте вовлеченность как фактор HR-бренда и как конкурентное преимущество
Руководителю важно донести, что вовлеченность сотрудников — это не просто показатель удовлетворенности, а один из основных факторов удержания ключевых специалистов. Особенно сейчас, в условиях высокой конкуренции за таланты.
Будет полезно показать расчеты затрат на подбор и обучение новых сотрудников: правильно развитая вовлеченность помогает снизить текучесть кадров на 20–60%. Когда руководители видят реальную стоимость замены сотрудников, они начинают воспринимать вовлеченность как стратегическую цель.
Определяйте конкретную роль руководителя
Важно, чтобы руководитель видел свои действия как управляемый процесс, влияющий на атмосферу в команде. Подчеркните, что элементы вовлеченности — эмпатия, готовность слушать и открытая коммуникация — могут стать частью его регулярных задач. Для большей мотивации включите работу с вовлеченностью в систему KPI.
Предоставляйте доступ к аналитике
Покажите руководителю данные и метрики: eNPS и результаты опросов. Есть также динамические дашборды с разбивкой по уровням вовлеченности, которые помогут видеть, как действия руководителя влияют на восприятие сотрудников, и отслеживать прогресс в реальном времени.
И еще стоит внедрить регулярные ежеквартальные аналитические встречи: они помогут закрепить важность вовлеченности, обсудить изменения показателей и связать их с ключевыми бизнес-метриками.
Как руководителю повышать вовлеченность
Быть внимательным к своему уровню вовлеченности
Чтобы поддерживать вовлеченность сотрудников на высоком уровне, руководитель в первую очередь должен понимать, насколько он сам вовлечен в процесс работы.
Важный шаг — развитие эмоционального интеллекта, который позволяет распознавать свои эмоции и управлять ими, а также эмоциями других. Это помогает более эффективно взаимодействовать с командой, понимать потребности сотрудников и реагировать на их запросы.
Сформулировать ценности работы
Сотрудники работают эффективнее, когда чувствуют себя частью команды и видят, как их усилия связаны с общими целями. Если руководитель четко сформулирует ценности и озвучит их команде, это повысит вовлеченность и приверженность общим задачам.
Уделять время каждому сотруднику
Каждый сотрудник уникален, и подход к нему в идеале должен быть индивидуальным. Универсального решения для всех не существует, и задача руководителя — найти правильный баланс, учитывая потребности, мотивацию и цели каждого члена команды. Вот несколько способов, как это можно реализовать:
- Встречи one-on-one для обратной связи. Такие встречи позволяют сотрудникам почувствовать свою значимость, а также понять, какие шаги нужно предпринять для дальнейшего роста и развития.
- Коучинг. Индивидуальные сессии помогают сотрудникам осознать свои долгосрочные цели и задачи, а также проработать стратегии для их достижения.
- Делегирование полномочий способствует вовлеченности, так как сотрудник чувствует, что его мнение ценится, а результат зависит от его усилий.
- Возможности для профессионального развития в компании стимулируют сотрудников стремиться к улучшению своих навыков.
Поддерживать командный дух
Руководителю важно также создавать атмосферу доверия и сотрудничества. Это можно сделать через регулярные командные встречи, на которых обсуждаются как успехи, так и трудности.
Командным отношениям также способствуют совместные мероприятия, как внерабочие, так и рабочие. Когда сотрудники взаимодействуют друг с другом в разных форматах, они лучше понимают друг друга.
С какими вызовами может столкнуться руководитель и как их преодолевать
Нина Штукина,
директор по персоналу, МИЭЛЬ
Недостаток времени
Руководители часто перегружены операционкой, и работа с вовлеченностью может восприниматься как лишняя нагрузка. Эйчарам важно сфокусировать внимание лидеров на их ключевых действиях в работе: проведении one-to-one сессий, сбора обратной связи, предлагая чек-листы, дашборды и другие инструменты, которые упростят процесс.
Страх изменений
Многие руководители могут воспринимать работу с вовлеченностью как угрозу своему авторитету или привычному стилю управления.
Предложите руководителю начать с небольших инициатив. Например, проводить еженедельные сессии обратной связи с командой или разбирать реальные рабочие задачи, чтобы показать, как такие изменения могут позитивно повлиять на результаты.
Невозможность увидеть связь между вовлеченностью и результатами
Иногда руководители не видят прямой связи между вовлеченностью сотрудников и результативностью работы. В таких случаях необходимо использовать HR-аналитику, чтобы продемонстрировать, как вовлеченность влияет на ключевые показатели компании: производительность, текучесть кадров, качество обслуживания.
Если вовлеченность не влияет на результаты, нужно пересматривать стратегии и процессы работы с ней.
Как измерить эффективность принятых мер
Чтобы понять, насколько эффективно руководство влияет на вовлеченность команды, можно использовать различные методы измерения и оценки. Вот несколько практических подходов.
Опросы вовлеченности
Существует множество типов опросов, которые помогают измерить вовлеченность сотрудников: eNPS, Q12 (Gallup), WTW и другие. Анализ результатов опросов помогает понять, как воспринимается лидерство и вовлеченность в компании. Вот как он помог Полине Лаптевой, руководителю внутренних коммуникаций Skyeng.
Полина Лаптева,
руководитель отдела внутренних коммуникаций Skyeng
Когда мы анализировали опросы вовлеченности, то заметили, что сотрудники не упоминают о руководителе, если ставят высокие баллы. Они рассказывают о классной атмосфере и замечательной команде — трудноизмеримых критериях, которые лежат в области чувств.
Но когда оценка низкая, сотрудники говорят о проблемах с обратной связью, процессами и отношениями внутри команды — за все это отвечает руководитель. Отсюда мы сделали вывод: лидер играет огромную роль — именно он формирует правильную атмосферу и процессы.
Вместе с Полиной Лаптевой мы написали большую статью про eNPS — прочитать ее можно здесь.
Обратная связь сотрудников
Организуйте сбор обратной связи — используйте для этого отдельные интервью с сотрудниками, встречи one-on-one, открытые собрания без руководителя. Можно также провести оценку методом 360 градусов — опросом коллег, с которыми взаимодействует менеджер. Эта информация может быть полезной в том числе и для развития лидерских компетенций.
Метрика текучести
Высокий уровень увольнений часто указывает на проблемы в управлении, такие как слабая мотивация или нехватка общения с руководством. Анализ причин текучести помогает понять, где нужно улучшить подход к команде, чтобы удерживать сотрудников.
О том, почему не стоит прогнозировать текучесть, Журналу Хантфлоу рассказывала Ольга Иванова, кандидат экономических наук, PhD и создательница научно-популярного канала Science of HR.
Кросс-анализ KPI и производственных показателей
Нина Штукина,
директор по персоналу, МИЭЛЬ
Вовлеченные команды обычно показывают прирост в ключевых бизнес-метриках, таких как выручка на сотрудника, производительность и общая эффективность на уровне отдела. Если при росте вовлеченности KPI остаются на том же уровне, это может указывать на проблемы в операционных процессах и сигнализировать о необходимости дополнительной поддержки со стороны руководства.
Читайте другие статьи Журнала Хантфлоу по теме:
