Мы уже рассказывали о методиках DISC и MBTI. Сегодня поговорим про метод 360 градусов, который позволяет собрать обратную связь о сотруднике от всех, кто контактирует с ним по рабочим вопросам.
Наш эксперт — Светлана Лукашина. Светлана оценивала персонал в Dodo Brands и Ситимобиле, а сейчас работает продактом в банке Точка. Она рассказала, в каких случаях стоит применять метод 360 градусов, как составить анкету, обработать полученные данные и что потом делать с результатами.
Светлана Лукашина, продакт в Точке, эксперт по оценке персонала
Что такое метод оценки 360 градусов
Метод 360 градусов — инструмент для оценки и развития сотрудника. Он позволяет собрать и сравнить мнения разных людей, с которыми оцениваемый человек взаимодействует на работе.
Это простой и удобный способ посмотреть на себя со стороны — понять, каким вас видят коллеги. Дело в том, что зачастую мы оцениваем себя неправильно. Например, человеку может казаться, что он плохо управляет командой, но классно выступает на публике, а на самом деле все наоборот.
Суть метода:
- Собрать группу людей, которые будут оценивать.
- Объяснить группе цели, принципы и критерии оценки.
- Разослать анкеты и провести опрос.
- Подвести итоги, дать обратную связь.
- Определить зоны роста, составить индивидуальные планы развития — ИПР.
Теперь обо всем подробнее.
Когда можно использовать технику
Метод оценки 360 градусов идеален для компаний с открытой культурой, где люди не боятся и умеют давать честную обратную связь.
В каких случаях эта оценка не подойдет:
- Для построения системы материальной мотивации. Результаты оценки не стоит привязывать к деньгам, иначе сотрудники будут завышать баллы, чтобы не лишать коллег премии.
- Если в компании агрессивная культура и есть противоборствующие группы. В этом случае сотрудники могут использовать этот инструмент не по назначению, а для внутрикорпоративной борьбы и интриг.
- В период кризисов и эмоциональных потрясений. Чтобы оценка прошла эффективно, люди должны пребывать в стабильном эмоциональном состоянии.
- Оцениваемый сотрудник еще не прошел испытательный срок. Необходимо, чтобы набралось определенное количество рабочих ситуаций, в которых человек должен был себя проявить.
По классической методологии оценивать сотрудника стоит не ранее 6 месяцев с момента трудоустройства. Но сейчас все процессы ускоряются, так что можно провести опрос и по окончании испытательного срока. Повторную оценку лучше устраивать не чаще, чем раз в полгода: за это время сотрудник может изменить что-то в своем поведении и окружающие это заметят.
Плюсы, минусы и ограничения метода
Плюсы:
- Можно быстро собрать большой объем обратной связи от разных групп людей.
- Метод позволяет сравнить с коллективным мнением то, как сотрудник воспринимает себя.
- Метод мотивирует к развитию и позволяет определить зоны роста, которые лучше видны со стороны.
- Снижается субъективность оценки: это не мнение отдельного человека, а комплексный фидбэк группы людей.
Минусы и ограничения:
- Субъективность в оценках все равно сохраняется.
- В ответах может быть несогласованность, что вызывает ступор и мешает трактовать результаты. Например, один респондент ставит высокую оценку коллеге, а другой — низкую.
- Оценки будут завышены, если результаты оценки привязать к системе вознаграждения.
- Метод не работает, если сотрудники не умеют давать друг другу обратную связь.
Что нужно для оценки 360
По сравнению с ассессмент-центром оценка персонала 360 градусов — простой в применении метод. Можно сделать все своими силами, без внешних консультантов и дорогостоящей автоматизации: просто собрать анкеты в гугл-формах, сформировать группы и провести опрос.
Но в любом случае придется потратить время на подготовку и обратную связь по результатам исследования. Нельзя просто молча прислать анкеты, иначе вы получите недостоверные результаты. Важно объяснить всем цели и критерии оценки: изначально люди могут понимать их по-разному, что будет влиять на ответы.
Еще на старте стоит достигнуть договоренностей:
- метод 360 градусов — это инструмент для развития, который позволит выявить и укрепить слабые стороны;
- участвовать безопасно — по результатам оценки никого не уволят, не лишат премии и не накажут.
Пошаговый план проведения оценки персонала
Постановка целей
Основная цель оцениваемого сотрудника — разобраться в своих сильных и слабых сторонах, понять, на чем фокусироваться в развитии. Цель оценщиков — поделиться фидбэком и улучшить рабочее взаимодействие.
Цель «понять, кого премировать» неудачная. Хотя некоторые компании привязывают систему мотивации к результатам работы и оценке со стороны коллег. В итоге получается такая картина: отсев идет исключительно по KPI, потому что практически у всех одинаково высокие баллы — корпоративная солидарность.
Разработка портфеля компетенций
За основу стоит взять уже существующую корпоративную модель компетенций или ценности, описанные через поведение. Если у компании нет ни того, ни другого, то можно оценивать универсальные компетенции — например, коммуникацию, работу в команде, планирование, решение задач.
Все компетенции важно рассматривать через призму желаемого поведения сотрудника. Можно даже «снять» компетенции и поведенческие индикаторы с реального работника, который успешен в компании.
Определение групп оценивающих
Минимальная численность группы — 3 человека, оптимальная — 7–10 человек. В оценке обязательно участвует непосредственный руководитель сотрудника. Если у сотрудника несколько руководителей, то все они должны войти в группу.
Кто оценивает:
Составление анкет
Обычно анкета состоит из 2 частей. В первой части предлагается оценить поведение человека по определенной шкале. Во второй содержатся открытые вопросы, где можно написать комментарий: например, поблагодарить человека за что-то или посоветовать, на что обратить внимание.
Проведение оценки
Опрос проводится анонимно для всех, кроме руководителя оцениваемого сотрудника. Руководитель должен открыто высказать и обосновать свое мнение.
Все проходит дистанционно в электронной форме. Для этого можно использовать гугл-формы — самый простой вариант. Еще есть платные решения от провайдеров с кастомизируемыми анкетами и автоматизацией сбора информации. Это удобно: по результатам оценки формируются отчеты, где можно сопоставить фидбэк разных людей, увидеть отклонения.
Обработка результатов оценки
Если оценку проводит провайдер, то он предоставляет индивидуальный отчет на каждого сотрудника. Обычно в отчете указываются:
- самооценка — то, каким человек сам себя видит;
- средние оценки по разным группам;
- разброс в оценках по каждой группе — позволяет понять, есть ли согласованность между экспертами.
Что-то подобное можно сделать и самостоятельно: собирать данные через гугл-формы, загрузить и обработать в экселе. Но это трудозатратно.
Отчет сотруднику
Финальный этап — это встреча оцениваемого сотрудника с его руководителем. Иногда дополнительно могут присутствовать HRD, HRBP или человек, который отвечает за проведение оценки. На встрече обсуждают результаты, согласованность в оценках внутри группы и по разным группам. В итоге выбирают 1–2 зоны роста на полгода, которые и включаются в индивидуальный план развития (ИПР).
Важно, чтобы люди не устраивали «охоту на ведьм», пытаясь выяснить, кто поставил низкий балл. Ориентируйте коллег на поиск причин негативной оценки, подчеркните субъективность метода: можно не соглашаться с мнением других — это нормально.
Правила обратной связи:
- У дающего обратную связь нет цели переубедить собеседника, но есть задача вместе подумать и найти зоны роста.
- Необходимо поддерживать эмоциональный контакт с сотрудником так, чтобы он был расслаблен и открыт к фидбэку.
- Не фокусируйтесь только на проблемных зонах — найдите, за что похвалить собеседника.
- Позвольте сотруднику высказаться первым, только потом вступайте в диалог.
- Фидбэк должен давать человек с высоким эмоциональным интеллектом. Иначе велик риск «передавить» коллегу, что отобьет у него мотивацию к развитию.
Мы никогда не принимаем кадровых решений по результатам. Оценка методом 360 градусов формирует лишь поле для разговора о том, в каком направлении и как сотрудник хочет развиваться. Но иногда с ее помощью удается понять, что человек выгорел или перегружен задачами. Порой разговор переходит от результатов к карьерным ожиданиям, планам на жизнь.
Как составить опросник
Шкала оценки. Если в компании уже есть привычная всем шкала, то лучше ее и использовать. Подпишите, что означает каждый балл, так сотрудники смогут придерживаться единого подхода и не будут ставить оценки интуитивно.
Количество вопросов. Важен баланс: анкета должна собирать достаточно информации, чтобы делать какие-то выводы, но не превращаться в необъятное полотно. Оптимальное количество вопросов — от 5 до 7.
Простые формулировки. Вопросы должны быть краткими и понятными для того, кто будет оценивать. Необходимо исключить любую двусмысленность.
Вариант «не знаю». Респондент может не знать, как его коллега проявляет себя в определенных ситуациях. Если нет возможности избежать ответа, то приходится додумывать: «Понятия не имею, как он планирует. Но нужно что-то написать в этой графе — укажу, что все в порядке». Получается искажение — чтобы этого избежать, добавьте в анкету вариант «не могу оценить».
Сдвоенные вопросы под запретом. Принцип такой: один вопрос — один поведенческий индикатор.
Примеры анкет для проведения оценки
Покажу некоторые вопросы из анкет, которые мы используем в Точке.
Выводы
- Метод 360 градусов — это инструмент для оценки и развития сотрудников. Он подойдет компаниям с открытой культурой, где сотрудники умеют давать фидбэк.
- Метод оценки 360 градусов не подходит:
- для распределения премий;
- если в организации агрессивная корпоративная культура;
- для оценки во время кризисов и нестабильности;
- если оцениваемый сотрудник еще не прошел испытательный срок.
- Важно заранее объяснить всем участникам цели, критерии и шкалу оценки. Подготовка к опросу не менее важна, чем все последующие этапы.
- Опрос можно провести с помощью гугл-форм с последующей обработкой результатов в экселе. Если же есть бюджет, то лучше воспользоваться платными сервисами.
- Оптимальная численность группы оценивающих — от 7 до 10 человек. Туда входят люди, с которыми сотрудник постоянно взаимодействует по работе.
- Опрос проходит анонимно для всех, кроме непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника.
- Оптимальное количество вопросов в анкете — 5–7. Советую включить вариант ответа «не могу оценить», чтобы не надо было выдумывать, если не знаешь.
- Финальный этап оценки — встреча с сотрудником, которого оценивали. На встрече обсуждают результаты и выбирают одну или две компетенции для индивидуального плана развития.
