Увольнение сотрудника — дорогое удовольствие. По оценке Gallup, замена линейного специалиста может обойтись компании примерно в 80% его годовой зарплаты, а руководителя — в 200%. Неудивительно, что менеджеры и HR стараются удерживать сильных сотрудников.
Но что делать, если сотрудника приходится удерживать снова и снова? С одной стороны, отпускать сильного специалиста не хочется: придется заново искать замену, перераспределять нагрузку и тратить деньги на наем. С другой — очередная прибавка, новая должность или индивидуальные условия не всегда устраняют причину, из-за которой человек решил уйти.
Где заканчивается здоровое удержание и начинается бесконечная отсрочка увольнения за счет компании — читайте в Журнале Хантфлоу.
Что считать здоровым удержанием
Gallup связывает решение сотрудников оставаться в компании с качеством управления, возможностями развития и отношением к человеку на работе.
Поэтому здоровое удержание начинается раньше разговора об уходе: компания замечает проблемы с зарплатой, нагрузкой, руководителем или развитием и исправляет их до того, как сотрудник начинает искать другую работу.
Хороший показатель удержания для HR — не отсутствие увольнений вообще, а отсутствие повторяющихся увольнений по похожим причинам. А если люди регулярно уходят из-за перегрузки, слабого менеджмента или отсутствия развития, несколько удачных контрофферов не помогут удержать сотрудников.
Когда сотрудника стоит удерживать
Для каждого конкретного сотрудника HR стоит проверить три вещи.
Увольнение сотрудника действительно ударит по бизнесу. Например, сотрудник стабильно дает сильный результат, обладает редкими знаниями, отвечает за важный участок работы или его замену придется долго искать и обучать. Но сам по себе большой стаж или хорошее отношение коллег еще не делают человека незаменимым.
Есть ли конкретная причина ухода или сотруднику просто «все не нравится». Без такой причины удержание превращается в торги вслепую. Если причина в деньгах, пересмотр зарплаты может сработать. Если человек хочет другую профессию или карьеру, которой в компании нет, повышенная ставка только отсрочит увольнение.
У сотрудника есть реальные причины остаться, а не только стимул немного задержаться. HR не всегда может понять, принял ли человек решение об уходе окончательно: сотрудник может этого не говорить. Поэтому лучше смотреть на поведение и договоренности: готов ли он обсуждать новую роль, задачи и условия на более долгий срок или разговор сводится только к деньгам и отсрочке увольнения. Во втором случае удержание скорее покупает время, чем решает проблему.
| Но! Если сотрудник важен для компании, дополнительное время позволит найти замену или вырастить преемника. Но тогда HR и бизнес должны честно понимать, что они не решили проблему удержания, а купили время на подготовку к уходу. |
Когда удержание начинает вредить компании
Сотрудник «уходит» каждые два месяца. Сотрудник собирается уходить, компания меняет условия, человек остается, а через несколько месяцев разговор начинается заново.
Причины ухода постоянно меняются. Это тоже плохой знак. Возможно, дело уже не в конкретной проблеме, которую HR и руководитель могут исправить, а в том, что сотрудник в целом не видит себя в компании.
Особые условия для одного могут начать вредить всем. Конечно, коллеги не всегда знают, кто собирался уйти и какие условия ему предложили. Но риск для команды все равно остается, особенно если сотрудники тесно общаются, обсуждают зарплаты, роли и изменения в работе. Чем заметнее исключения для одного человека, тем выше шанс, что у остальных возникнут вопросы к справедливости правил.
Заполните форму, и мы пришлем вам 38 вопросов, которые помогут проверить реальные софты кандидата
Как HR помочь компании выстроить здоровый процесс удержания
Заранее понять, чем могут быть недовольны сотрудники
HR нужно помочь руководителям выяснить, почему люди остаются и почему задумываются об уходе. Для этого подходят встречи один на один, опросы вовлеченности, stay-интервью. Стоит обращать больше внимания не на отдельные ответы, а повторяющиеся причины внутри команд.
Если из одного подразделения сотрудники в итоге уходят из-за руководителя, изменение других условий вряд ли поможет изменить ситуацию.
Договориться с руководителями о критериях оценки сотрудника, который хочет уйти
Менеджеру часто хочется сохранить сильного сотрудника здесь и сейчас: его уход означает дополнительную нагрузку и просадку результатов.
В таком случае HR стоит договориться с бизнесом о критериях удержания. Например:
- Насколько сотрудник результативен
- Насколько сложно и долго искать ему замену
- Насколько редки его компетенции
- Можно ли устранить причину, из-за которой он хочет уйти
- Сколько будет стоить его удержание
- Не придется ли ради него нарушать правила, которые действуют для остальных
Проверять, выполняются ли договоренности
Через несколько месяцев стоит проверить, произошло ли то, что компания обещала, и исчезла ли причина, из-за которой сотрудник собирался уходить.
Если сотрудника все-таки нужно отпустить, а не удерживать, перед рекрутерами и эйчарами встает новая задача — быстро найти ему замену без стресса и хаоса в подборе. В этом поможет Хантфлоу. Система позволяет вести весь подбор в одном месте: работать с базой кандидатов и нанимающими менеджерами, видеть воронку и быстро замечать, где и почему тормозит поиск.
