Метод «360 градусов» — это инструмент обратной связи, который помогает сотруднику понять, как его видят коллеги, подчиненные и руководители. Он дает ценные инсайты о профессиональных зонах роста, помогая развивать навыки, важные для работы и взаимодействия в команде.
Но можно ошибиться при применении метода — неверно провести опрос и некорректно интерпретировать результаты. Тогда инструмент, предназначенный для выявления зон развития, приведет к стрессу и ненужной конкуренции среди сотрудников.
В новой статье для рубрики «Разоблачения» подробно разберем частые заблуждения при использовании метода и расскажем, как применять его правильно.
Комментариями для статьи поделился Юрий Михеев — руководитель направления «People Up! Оценка и развитие», тренер-консультант Института Тренинга в составе ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», консультант 360 Online Tool.
Основные заблуждения при использовании метода «360 градусов»
Отношение к обратной связи как к оценке
В русском языке метод «360 градусов» часто называют «оценкой „360 градусов“», что не соответствует реальному названию термина — 360-degree feedback, то есть «обратная связь „360 градусов“». Хотя оценка, безусловно, один из вариантов обратной связи, это слишком узкое понимание инструмента.
Правильнее воспринимать метод как сбор мнений и впечатлений о том, как человек проявляется в работе. Эти мнения можно выражать через шкальные оценки, открытые комментарии или свободные ответы.
Юрий Михеев
Руководитель направления «People Up! Оценка и развитие», тренер-консультант Института Тренинга в составе ГК «Институт Тренинга — АРБ Про»
Отношение к результатам как к объективной истине
Результаты 360-градусной обратной связи часто воспринимают как объективную истину и на ее основе принимают решения о развитии сотрудников. Однако важно понимать, что эти результаты — это срез субъективных мнений разных людей, которые могут иметь свои особенности восприятия, предпочтений и отношения к оцениваемому.
Субъективность в этом процессе неизбежна и даже важна. Мы ведь хотим узнать не «как есть на самом деле», а как сотрудника видят другие.
Поэтому, вместо того чтобы воспринимать каждый отдельный отзыв буквально, стоит смотреть на повторяющиеся сигналы и общие тенденции в фидбэке. Именно они показывают, над какими навыками и компетенциями стоит работать в первую очередь.
Составление рейтинга сотрудников на основе результатов
Многие компании используют результаты опроса методом «360 градусов» для составления рейтингов сотрудников. Хуже, если рейтинги влияют на продвижение специалистов в карьере или размер бонуса по итогам года. Так сотрудники начинают конкурировать за высокие места в списке лучших, что искажает первоначальную суть метода «360 градусов» — использование результатов опроса для развития.
В начале 2000-х Microsoft использовала систему «ранжирования стека». Рейтинг стека подразумевал, что команда менеджеров каждого подразделения оценивала производительность сотрудников и распределяла их по категориям: лучшие, средние и слабые.
Бывшие сотрудники Microsoft утверждают, что такой подход порой приводил к жесткой конкуренции внутри коллектива, что часто мешало сотрудничеству.
Основная цель 360-градусной обратной связи — получить данные, которые помогут сотрудникам развивать свои компетенции, а не просто ранжировать специалистов.
Фокус на коррекции второстепенных навыков
После получения результатов 360-градусной обратной связи сотрудники часто слишком сильно фокусируются на исправлении слабых сторон. Однако важно понимать, что не все навыки одинаково важны для конкретной работы.
Например, в отчете может быть много компетенций, но не все из них критичны для конкретной должности. Условному разработчику вряд ли нужно бросать все силы на улучшение коммуникативных навыков, если страдают его навыки программирования.
Цель 360-градусной обратной связи — помочь сотруднику понять, какие навыки важны для успеха в работе. И вместо того чтобы пытаться срочно подтянуть все слабые стороны, важно выделить ключевые компетенции, которые действительно повлияют на результат. Эйчары или руководитель могут помочь проанализировать обратную связь и вместе с сотрудником сформировать план развития.
Юрий Михеев
Руководитель направления «People Up! Оценка и развитие», тренер-консультант Института Тренинга в составе ГК «Институт Тренинга — АРБ Про»
Рекомендации для проведения оценки методом «360 градусов»
Обеспечивать анонимность
Те, кто дают обратную связь, должны быть уверены, что это действительно анонимно и безопасно. Без этого люди начнут либо подыгрывать, либо писать ерунду, лишь бы не навредить себе или другим.
Важно не только обеспечить анонимность, но и донести это до участников. Если человек не верит в конфиденциальность, он не будет честен.
Никто не должен узнать, что именно сотрудник сказал о коллеге, будь то критика или похвала. Все ответы должны сводиться к обезличенной, обобщенной картине. Процедура сама по себе эмоционально непростая, и атмосфера безопасности здесь — ключевое.
Юрий Михеев
Руководитель направления «People Up! Оценка и развитие», тренер-консультант Института Тренинга в составе ГК «Институт Тренинга — АРБ Про»
Задавать вопросы о конкретном и наблюдаемом поведении
Качественный опрос «360» всегда опирается на четкую и продуманную модель компетенций. Однако на практике такие модели часто оказываются слишком абстрактными. Например, компетенция «коммуникабельность» без расшифровки мало кому понятна. Ее нужно сводить к конкретным проявлениям в поведении.
Чем проще и яснее формулировка, тем легче участнику ответить и тем выше качество результата. По сути, задача сводится к простому сравнению: «Как человек ведет себя на работе? Я это вижу или нет?»
Важно, чтобы каждый вопрос был четким и понятным. Как мне однажды сказал один из моих преподавателей, когда я еще учился в университете: человек должен отвечать на вопросы, а не думать. Другими словами, формулировки должны быть простыми и не вызывать затруднений при ответе.
Идеально, если вопросы простые и прямые. Например, важно оценить, выполняет ли человек свои обязательства и делает ли то, о чем с ним договорились, а не просить понять, во что он верит или что считает ценным.
Когда проводят опросы, часто задают слишком много вопросов, и участникам приходится тратить много времени на ответы. Чтобы снизить нагрузку и получить качественные результаты, важно тщательно отбирать вопросы: оставлять только самые значимые и формулировать их максимально коротко и понятно.
Юрий Михеев
Руководитель направления «People Up! Оценка и развитие», тренер-консультант Института Тренинга в составе ГК «Институт Тренинга — АРБ Про»
Формировать репрезентативную выборку
Чтобы любой опрос дал надежные результаты, важно сформировать репрезентативную выборку — то есть опросить разных людей, чье мнение отражает картину в целом. Например, социологи опрашивают несколько тысяч человек из разных регионов и на основе этой выборки делают выводы о настроениях всего населения.
В рамках 360-градусной обратной связи сотрудника могут оценивать около 20 человек. Может показаться, что мнение такого количества людей не дает полной картины. Но давайте разберемся.
Сколько человек на работе видят специалиста в деле каждый день или хотя бы каждую неделю? Чаще всего это 10–20 человек в непосредственном окружении и до 50 человек — если считать более редкие взаимодействия. А значит, если мы соберем обратную связь от этого круга, мы фактически охватим всех, кто действительно может дать обоснованное мнение. Это уже не случайная выборка, а практически полная картина того, как специалиста воспринимают окружающие.
Например, если в команде сотрудника 10 человек, лучше опросить их всех. Также можно включить 5–7 коллег из других отделов, с которыми специалист общается регулярно. В итоге вы получите разнообразные, честные и, главное, объективные данные, которые помогут увидеть сотрудника со стороны.
Юрий Михеев
Руководитель направления «People Up! Оценка и развитие», тренер-консультант Института Тренинга в составе ГК «Институт Тренинга — АРБ Про»
Еще одна важная рекомендация — включать в опрос только тех, с кем у специалиста установлены ровные, деловые отношения. Если у человека с кем-то есть давний конфликт или, наоборот, очень тесные личные отношения, лучше таких людей не включать в опрос. Их ответы могут быть слишком сильно подвержены влиянию сложившихся отношений, и это исказит общую картину.
Обычно выделяют три основные категории тех, кто дает обратную связь: руководители, коллеги и подчиненные. В каждой категории должно быть не менее 3 человек, а оптимально — от 5 до 7. Такой подход помогает сохранить анонимность и получить максимально честные и разносторонние комментарии.
Лучше всего, когда сам участник опроса «360» формирует предварительный список тех, от кого он хотел бы получить обратную связь. После этого его список может просмотреть непосредственный руководитель, при необходимости скорректировать и утвердить.
Важно донести до сотрудника мысль: в отчете будут мнения именно тех людей, чье мнение для него действительно ценно и полезно. Это повышает доверие к результатам и мотивацию использовать обратную связь для развития.
Учитывать субъективность при интерпретации результатов
При проведении опроса «360 градусов» важно понимать, что разные участники могут давать различные оценки. Это обусловлено тремя факторами:
- Иерархия в компании. Подчиненные часто завышают оценки — и это естественная тенденция, связанная с уважением к руководству.
- Стиль оценивания. Некоторые люди склонны давать более критичные или, наоборот, более мягкие оценки «360 градусов». Это может влиять на восприятие сотрудника, особенно если из разных источников поступают сильно различающиеся оценки.
- Личные отношения. Оценки могут зависеть и от того, как близки сотрудники друг с другом. Коллеги, находящиеся в хороших отношениях с оцениваемым, могут быть менее склонны к критике, в то время как менее близкие отношения приведут к более откровенным отзывам.
При анализе результатов важно не просто фиксировать высокий или низкий рейтинг, но и обращать внимание на расхождения в оценках. Например, если одни компетенции или навыки оцениваются высоко руководителями, но низко коллегами или подчиненными, это повод задуматься: почему восприятие так различается и какие выводы можно сделать.
Мы в Институте Тренинга провели исследование, которое охватило данные опросов методом «360» почти за 20 лет. Оказалось, что личные отношения и стиль оценивания не оказывают сильного влияния на результаты вопреки распространенным мнениям.
Более важный фактор — восприятие компетенций сотрудника и его статус в компании. Статус сотрудника может оказывать влияние на его оценки, поскольку руководители и коллеги часто ориентируются на профессиональные достижения и управленческие навыки.
Значит, даже если в результате наблюдается тенденция к завышению оценок, анализ разницы между ними может помочь выявить ключевые зоны для развития.
Юрий Михеев
Руководитель направления «People Up! Оценка и развитие», тренер-консультант Института Тренинга в составе ГК «Институт Тренинга — АРБ Про»
Поможем организовать наем сильных специалистов
Пока вы помогаете команде находить зоны роста с помощью оценки методом «360 градусов», Хантфлоу помогает найти точки роста в рекрутменте — чтобы сильные кандидаты приходили к вам быстрее.
Система автоматизации рекрутмента Хантфлоу позволяет выигрывать в гонке за кандидатов на конкурентном рынке труда. В системе вы сможете сохранять резюме, формируя сильный кадровый резерв, чтобы не упустить ни одного ценного специалиста.
Правдивые результаты компаний, внедривших Хантфлоу:
- Рекрутеры ЭкоНивы-АПК экономят два рабочих часа каждый день
- Dodo Brands автоматизировали работу с резюме и быстрее находят кандидатов
- Рекрутеры PERI закрывают вакансии на треть быстрее
Хантфлоу подходит компаниям и с одним рекрутером, и с несколькими отделами подбора. Сохраняйте резюме в единую базу, пишите кандидатам и назначайте собеседования в популярных видеосервисах, не выходя из системы. Более 20 готовых отчетов помогут найти скрытые проблемы в подборе и оценивать его качество.
Хотите увидеть, как это будет работать на практике в вашей компании? Оставьте заявку, и наш эксперт расскажет, как Хантфлоу поможет ускорить наем даже на сложные позиции ⬇️
