Эта статья не сделает вас экспертом в грейдинге, но позволит разобраться в подходах к классификации и группировке должностей. А поможет в этом Денис Круглов — руководитель направления оценки должностей и структуры вознаграждения в Магните.
У Дениса богатый опыт: раньше он работал консультантом в Korn Ferry и Accenture, а также эйчаром в Coca-Cola, Novartis и IKEA. Он расскажет:
● что такое система грейдов и грейдинг;
● какие методологии грейдинга бывают, в чем их плюсы и минусы;
● как построить систему грейдов — весь процесс пошагово;
● как привязать грейды к системе вознаграждения;
● какие проблемы часто возникают при внедрении грейдов.
Денис Круглов, руководитель направления оценки должностей и структуры вознаграждения в Магните
Что такое грейдинг и зачем он нужен
Грейдинг — классификация и группировка должностей по выбранным критериям. Его главная ценность в том, что он позволяет выстроить упорядоченную структуру из хаотичного множества должностей. На основе этой структуры бизнес может принимать различные решения, например о том:
● как развивать сотрудников;
● какие стандарты и компетенции нужны для определенной группы должностей;
● сколько платить — как сравнивать себя с рынком и управлять оплатой труда;
● каким образом подходить к горизонтам целеполагания — например, кто будет получать полугодовую премию, а кто — квартальную;
● как оценивать сотрудников.
Причем грейды позволяют принимать эти решения не по каждому человеку отдельно, а на уровне категорий должностей.
Чем грейдинг отличается от тарифной системы
Для многих людей система грейдов — это что-то связанное с зарплатными вилками и системой вознаграждения. На самом деле, так не всегда: классификация должностей может применяться для разных целей. Тогда как тарифная система — это подход к оплате труда и ничего более.
Грейдинг больше похож на Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих — ЕТКС. По сути, это преломления одного и того же принципа. Но справочник охватывает всю страну, потому что был создан, когда мы жили в плановой экономике как одна большая корпорация. И такой подход постепенно отмирает. А грейдинг делается для конкретной компании по той методологии, которая ей подходит.
Для каких предприятий подходит система грейдов
Грейды нужны не всегда. Так, в компаниях численностью до 300–500 человек чаще всего возможно персонализированное управление, когда руководитель лично знает всех подчиненных на несколько уровней ниже. В таких случаях классифицировать и группировать должности не требуется.
Когда стоит задуматься о внедрении грейдов:
- Руководители понимают, что управлять людьми «пофамильно» уже проблематично.
- Должности с одинаковыми или похожими названиями имеют разное содержание и по-разному оплачиваются.
Виды методов построения системы грейдов
Балльно-факторный метод
Это самая аналитически продвинутая методология. Она позволяет точно «взвесить» каждую должность и дает больше фактуры, чтобы аргументировать ту или иную оценку. При этом балльно-факторный метод и наиболее трудозатратный: он требует детального описания должностей и правильного выбора факторов оценки.
Можно «изобрести велосипед», то есть придумать свою вариацию балльно-факторного метода, или опереться на что-то уже апробированное в других компаниях. Приведу упрощенный пример, чтобы показать, как работает этот метод.
Сначала необходимо выбрать универсальные факторы оценки — критерии, по которым должности будут группироваться. Допустим, факторы будут такими: «знания», «навыки», «коммуникации», «степень инноваций», «ответственность».
По каждому фактору нужно составить и описать шкалу уровней его проявления. Так, шкала для «коммуникаций» может быть такой:
Каждая степень дает определенное количество баллов. Затем надо составить описание каждой должности, разложить ее по факторам, суммировать баллы и получить количественную оценку:
На основании балльных оценок должности объединяются в грейды: например, здесь HRD и главного бухгалтера можно сгруппировать вместе.
Метод сопоставления
Этот метод более простой и быстрый, но менее точный — может давать погрешности в оценках. Кроме того, он еще и более субъективный: у оценщика меньше аргументов, чтобы объяснить, почему той или иной должности присвоен именно такой грейд. В этой связи может появляться простор для манипуляций со стороны руководителей.
Суть метода в том, что нужно сопоставить имеющиеся в компании должности с заранее сформированными уровнями. Для каждого уровня есть словесное описание, по которому его можно отличить от других. Грубо говоря, это похоже на балльно-факторный метод, но только без баллов.
Оценка должностей по этому методу выглядит примерно следующим образом. К руководителю отдела приходит оценщик и просит: «По этому набору критериев опишите каждую должность, которая находится в вашем подчинении. За что отвечают сотрудники? С какими документами работают? Какие переговоры ведут? С кем взаимодействуют? Какими знаниями и опытом должны обладать, чтобы справляться с задачами?»
Затем оценщик сопоставляет описание должности со своей сеткой уровней и определяет грейд.
Метод ранжирования по одному признаку
Признаком для ранжирования может быть что угодно: титулы, уровни иерархии в компании, количество подчиненных. По сравнению с сопоставлением это еще более быстрый и менее точный способ оценки должностей. Покажу, как он может работать. Например, берется один признак «что выполняет сотрудник» и формируется шкала:
● выполняет простые операции;
● выполняет набор простых операций;
● выполняет процесс;
● выполняет регламенты;
● выполняет стратегию.
Тогда оцениваемую должность не раскладывают по набору факторов, а рассматривают как нечто целое. Например, исходя из «калибра» позиции, коммерческий директор как будто бы должен заниматься стратегией продаж — следовательно, у него высший уровень. Более того, зачастую анализируется даже не должность, а конкретный человек, который ее занимает, что еще больше увеличивает погрешность в оценке.
Преимущества и недостатки методов грейдинга
Этапы создания системы грейдов
Целеполагание
Первым делом нужно договориться о целях — это самое главное. Когда я работал консультантом, у одного из моих клиентов была проблема: старшие рабочие не хотели становиться мастерами — то есть отказывались брать на себя менеджерские задачи и ответственность.
Перед нами поставили цель — решить эту проблему. Мы предложили составить диапазоны оплаты так, чтобы переход между экспертным треком в менеджерский обеспечивал существенный прирост в доходе. Принцип такой: хочешь зарабатывать больше — становись руководителем.
Желательно зафиксировать цели на бумаге. Иначе может получится так: что-то на словах решили и разбежались, внедрили грейды, а через год никто уже и не помнит, ради чего все затевалось.
Выбор методологии оценки должностей
Это важнейший шаг, на котором есть несколько развилок. Можно обратиться к внешним консультантам за готовым способом оценки, придумать свою технологию или создать «микс» — взять уже существующую методику и переделать под свои задачи.
Анализ и описание должностей
На этом шаге необходимо проанализировать существующие в организации должности и составить их описание. Причем полученную информацию нужно как-то фиксировать — особенно если речь идет о должностях на верхних уровнях иерархии управления.
Иначе возможны проблемы с согласованием результатов оценки. Например, вы придете к самому главному руководителю, чтобы тот рассказал вам, кто чем занимается. На основании этого рассказа составите описание и проведете оценку. Дальше эта оценка не понравится кому-то из топ-менеджмента — придется доказывать, что вы правильно интерпретировали рассказ, ничего не исказили и не добавили от себя. Без фиксации информации будет тяжело.
Построение грейдов на основе проведенного анализа
В зависимости от методологии необходимо провести ранжирование должностей вокруг тех или иных критериев и факторов. Затем должности, которые схожи друг с другом, следует объединить в группы — грейды.
Разработка и внедрение системы оплаты
Система грейдов в оплате труда играет роль каркаса, вокруг которого строятся диапазоны вознаграждения.
Допустим, в один грейд попали 5 должностей, зарплата по которым варьируется от 90 до 120 тысяч рублей. Работодатель посмотрел и убедился, что текучести нет, сотрудников не хантят. Значит, это нормальный диапазон зарплат на этом грейде. Но такой подход ограничен, потому что не учитывает внешнюю среду.
Самый распространенный способ привязать доход сотрудников к грейдам — с помощью анализа обзоров зарплат. Провайдеры, которые предоставляют обзоры, структурировают информацию вокруг собственной сетки грейдов.
Например, согласно обзору, руководитель 16-го уровня в среднем должен получать 400 000 ₽ в месяц. А у вас другая система, где всего 12 уровней. Тогда нужно синхронизировать ваши внутренние грейды с классификацией должностей, которую предлагает провайдер.
При этом многие компании, которые помогают клиентам с грейдированием, еще и предоставляют обзоры зарплат. Если вы пользуетесь такими услугами «под ключ», то сопоставлять ничего не придется: классификации должностей уже будут синхронизированы.
Допустим, вы изучили зарплатные обзоры и выяснили, что среднемесячный доход финансиста, который соответствует вашему 10-му грейду, в Москве составляет 150 000 ₽. Тогда диапазон заработной платы можно установить на уровне 130 000–170 000 ₽.
Чтобы убедиться, что все сделано правильно, важно отслеживать и анализировать отклонения. Например, сотрудники определенного грейда должны получать около 100 000 ₽, а вы платите им значительно больше или меньше. Нельзя сразу маркировать «переплачено» или «недоплачено» — сначала нужно разобраться. Причины отклонений могут быть разными, например:
- Нерелевантные обзоры зарплат. Обзор составлялся на основе данных от корпораций, а вы малый бизнес. Или наоборот.
- Неправильная интерпретация данных — вы неверно сопоставили собственные грейды с категориями должностей провайдера, который готовил обзор.
- Ошибки при грейдировании — на самом деле должность относится к более высокому или низкому грейду.
Еще один индикатор ошибок — проблемы в рекрутинге. Если значимый процент кандидатов отказывается от работы из-за низкой зарплаты, то стоит присмотреться внимательнее.
Какие проблемы могут возникнуть при внедрении грейдинга
Внедрение классификации должностей чаще всего связано с установлением диапазонов оплаты по грейдам. Это процесс, когда с течением времени зарплаты в организации входят в зафиксированные рамки. И на этом этапе возможно противодействие сотрудников, особенно в среднем и высшем звене управления.
Люди будут просто приходить к руководителю и говорить, что обзоры зарплат неправильные, а методология оценки должностей непрозрачная и непонятная. Иными словами, все эти жалобы можно сформулировать так: «Нас не вовлекли, наше мнение не спросили, что-то там посчитали — мы этому не верим».
Большинство вопросов упирается в проблемы с коммуникацией и вовлечением руководителей — именно оттуда растет сопротивление.
Вовлечение требуется на каждом этапе:
- Нужно продать методологию высшему руководству — показать, что она вам подходит, решает цели и задачи, поставленные перед проектом.
- Важно вовлекать людей в сбор информации для описания должностей. Это полезно и интересно для самих сотрудников — позволяет понять, как твою должность видят другие люди и ты сам.
- Чтобы повысить доверие к оценкам, можно создать специальный оценочный комитет или подобный орган, куда пригласить руководителей.
Часто проблемы возникают из-за отсутствия нормальных коммуникаций: людям анонсируют внедрение грейдов, но не объясняют, зачем это нужно и как будет работать новая система. Из-за дефицита информации сотрудники додумывают худшее — решают, что все это затевается ради снижения зарплаты. Отсюда и рождается сопротивление переменам.
Выводы
- Грейдинг — это классификация должностей по определенным критериям.
- Пора задуматься о внедрении системы грейдов, если управлять сотрудниками персонализированно становится проблематично, а в компании появляются должности со схожими названиями, но разными функциями и уровнем оплаты.
- Как выглядит процесс грейдирования:
- определяете цель;
- выбираете методику оценки должностей;
- составляете описание должностей;
- оцениваете должности;
- на основании оценок группируете должности по грейдам;
- привязываете грейды к системе оплаты труда.
- Балльно-факторный метод — самый точный, но трудоемкий способ оценки должностей. Методы сопоставления и ранжирования по определенному признаку более простые и быстрые, но могут давать существенную погрешность.
- Задать рыночные диапазоны вознаграждения для каждого грейда помогут зарплатные обзоры.
- Не все обзоры одинаково полезны. Например, если у вас малый бизнес, то бессмысленно ориентироваться на зарплаты в корпорациях.
- Любые отклонения в ваших реальных зарплатах от тех показателей, которые должны быть согласно грейдам, — это повод разобраться. Возможно, вы ошибочно классифицировали должности или неправильно пользуетесь зарплатными обзорами.
- Чтобы сотрудники не сопротивлялись внедрению системы грейдов, вовлекайте их в процесс описания, оценки и классификации должностей. Объясняйте, что происходит, зачем это нужно и как грейдирование отразится на зарплатах.
