Всем нужны талантливые и перспективные профессионалы, которые будут развиваться бешеными темпами, брать на себя все более сложные задачи и приносить максимальную пользу бизнесу. Таких людей надо сначала найти — увидеть потенциал в собственных сотрудниках или кандидатах с рынка. Но этого мало: нужно еще и помогать реализовать потенциал, иначе человек уйдет в поисках возможностей для роста.
Об особенностях оценки и развития потенциала сотрудников мы поговорили с Еленой Воскресенской из HT Lab.
Елена Воскресенская, директор по развитию бизнеса компании HT Lab
Что такое трудовой потенциал
Потенциал — черты личности, интеллектуальные способности и особенности мотивации, которые помогают добиться успеха в определенной деятельности. Это то, что находится в зоне ближайшего развития, но скрыто от глаз. Например, сейчас сотрудник может быть слаб в коммуникациях, но у него есть желание и задатки, чтобы в ближайшем будущем значительно прокачать эту компетенцию.
Многие компании оценивают не только компетенции («здесь и сейчас»), но и потенциал («что будет дальше»). В нестабильное время, когда горизонты планирования сжаты, бизнесу особенно важно видеть спрятанные в сотрудниках ресурсы и возможности.
Допустим, организация решает, что из-за кризиса не готова играть вдолгую. Поэтому она ищет людей, которые способны прийти и сразу решить задачи. Но при проверке скиллов можно же смотреть не только в настоящее, но и в будущее, чтобы понять границы роста кандидата. Одно другому никак не мешает, а, наоборот, помогает: можно оценивать компетенции не в статике, а в динамике — с прогнозом развития.
У каждого человека есть таланты и нераскрытый потенциал, надо только понять, в чем они заключаются.
Когда нужна оценка потенциала сотрудников
- При формировании кадрового резерва. Работодатели стремятся растить людей внутри — это выгодней, чем брать профессионалов с рынка. Собственные сотрудники уже адаптированы и знают специфику бизнеса, им нужно меньше времени на раскачку. И когда встает вопрос о формировании кадрового резерва, на помощь приходят инструменты оценки потенциала.
- При сокращениях. Иногда бизнес вынужден расставаться с сотрудниками — даже с теми, кто вроде бы неплохо работает. Оценка потенциала может стать одним из критериев, по которым бизнес будет решать, кого оставить.
- При оценке команды. Например, нам приходил запрос на оценку при смене руководства. Новый менеджер приходил в команду, где никого не знал, и хотел понять, на что способны его коллеги.
- При ротациях. Один наш клиент, крупный ритейлер, провел оценку потенциала и выяснил, что часть сотрудников находится не на своих местах. Например, люди, которые могли бы эффективно работать с клиентами, занимались финансами. В результате сотрудники раскрылись, когда их перетасовали по мотивации и способностям.
- При найме. Некоторые работодатели ориентируются на HiPo — кандидатов с высоким потенциалом. Здесь есть опасность, о которой еще расскажу. Но в любом случае оценка потенциала на этапе подбора позволяет сразу понимать, в чем силен кандидат и где его горизонты развития.
Какие факторы влияют на потенциал работников
На рынке много провайдеров оценки потенциала сотрудников, и у всех свой подход. Я же расскажу про нашу методологию. Мы оцениваем три сферы:
- мотивация. При оценке мотивации смотрим, в каком направлении человек хочет развиваться, что его драйвит, какая у него мечта и к каким целям он стремится;
- интеллект (способности). Недостаточно чего-то сильно хотеть — нужны еще и способности, чтобы получить желаемое;
- личностные черты — они помогают или мешают реализоваться в определенной области.
Оценку этих трех сфер мы переводим на язык бизнеса — язык компетенций или видов профессиональной деятельности.
Три кита оценки потенциала
Оценка мотивации
Мотивация — подвижный фактор, который может меняться. Его нужно чаще отслеживать, чем способности и личностные черты.
Мы используем опросник, где надо делать выбор между несколькими утверждениями. Например, респонденту предлагается указать, что ему ближе: помощь людям или признание. И таких выборов много — по их результатам выстраивается иерархия мотивов.
Здесь мы видим, что у человека преобладает внутренняя мотивация. Ему важнее интерес к содержанию работы и собственный статус в компании, чем деньги. При этом мотив творчества активно заявлен респондентом: он хочет реализовывать свой потенциал через решение новых, сложных и креативных задач.
Оценка способностей
Чтобы оценить интеллектуальные способности, мы даем задачи на вычисления, лексику, эрудицию, пространственное мышление, обработку информации, невербальную и вербальную логику.
Например, попробуйте решить такую задачу за 70 секунд:
Результаты оценки представлены точно так же, как и в случае с мотивацией. Здесь у респондента хорошо развито пространственное мышление и логика, но есть проблема с обработкой информации. Эти факторы нужно учитывать при оценке вероятности развития конкретной компетенции.
Оценка личности
Мы используем тест-опросник, вопросы в котором могут быть даже не связаны с профессиональной деятельностью.
Проблема в том, что личностные опросники часто дают погрешность из-за того, что респондент предоставляет социально желательные ответы. Поэтому мы используем ипсативный механизм: все варианты ответов либо позитивные, либо негативные — примерно в равной степени. Благодаря этому человек не понимает, какой ответ считается «правильным».
Здесь видно, что респондент — крайне уравновешенный и стрессоустойчивый человек. Он неприхотлив, рационален и практичен, ему не важны эмоции и эстетические детали. Это замкнутый и сдержанный в общении человек, что может мешать в коммуникациях с коллегами и клиентами.
Фиксация результата
После изучения черт личности, мотивации и способностей мы привязываем результаты оценки к компетенциям, которые нужны для бизнеса. По каждой компетенции прописываем:
- степень выраженности здесь и сейчас;
- потенциал к развитию.
Например, сотрудник претендует на попадание в кадровый резерв — его видят в роли руководителя в ближайшем будущем. При этом он активен и интересуется менеджментом, то есть с мотивацией все в порядке. Но этот человек тревожный и замкнутый — это будет мешать. Получается детализация факторов, которые могут помогать или препятствовать развитию компетенции.
При этом бизнес сплошь и рядом просит количественные оценки потенциала. Мы часто получаем запрос на волшебную таблетку — некий рейтинг, по которому можно будет отсеять людей, не погружаясь в детали.
Но это так не работает: зачастую надо погружаться в аналитику и смотреть, из чего сложился результат. Например, мы оценили сотрудников и составили рейтинг:
Количественная оценка позволяет сравнить сотрудников или кандидатов, выбрать из них однозначно лучших. Так, с Катей все ясно: у нее максимальный потенциал, можно дальше не разбираться. А вот средний результат (как у Оли и Виктора) требует более пристального рассмотрения и выделения значимых критериев в профиле. Например, общий потенциал сотрудника может быть средним, но при этом высоким в той части, которая касается необходимых бизнесу компетенций.
Способы развития потенциала сотрудников
Все хотят заполучить профессионалов с высоким потенциалом, но не все умеют с ними работать. Потенциал должен быть раскрыт: если такой сотрудник почувствует, что стагнирует в компании, то уйдет в поисках подходящей среды для роста.
Ориентироваться на высокопотенциальных кандидатов стоит только в одном случае: если работодатель готов вкладываться в их развитие и предлагать им интересные и сложные задачи.
Поэтому следующий этап после оценки потенциала — создание индивидуальных планов развития (ИПР). Компетенции для прокачки выбираются исходя из результатов оценки и потребностей бизнеса.
Например, мы видим, что навык публичных выступлений сотрудника находится на низком уровне. При этом такой скилл нужен для карьерного развития и бизнеса в целом. Сам сотрудник хочет научиться выступать на публике, а оценка потенциала показывает: у него есть все необходимое, чтобы стать классным оратором. Тогда эта компетенция включается в ИПР.
У нас были клиенты, которые заказывали оценку потенциала сотрудников, а потом убирали результаты «в стол». Это самая печальная история: компания выбрасывает деньги на исследование, а работники теряют мотивацию, потому что проходят тесты, за которыми ничего не следует.
Своим коллегам я всегда говорю, что важно понять задачи клиента. Для этого надо спрашивать: «А зачем вам этот инструмент? Что вы собираетесь делать с результатами?» Лучше совсем не проводить оценку, чем сделать ее для галочки.
Выводы
- Потенциал — это задатки и склонности к развитию определенных компетенций.
- Оценка потенциала сотрудников может быть нужна:
- в найме;
- при формировании кадрового резерва;
- при сокращении персонала;
- если надо оценить команды;
- при внутренних ротациях.
- По методологии HT Lab потенциал складывается из трех факторов: мотивации, способностей и черт личности. Для оценки этих факторов можно использовать тесты и опросники.
- Фактор мотивации — самый подвижный, поэтому его переоценку стоит проводить каждые полгода или год.
- Опросники дают погрешность, потому что люди пытаются угадать «правильный» ответ. Решить эту проблему можно при помощи ипсативных вопросов.
- Потенциал — это не абстракция, а прикладная вещь, привязанная к профессиональной области и бизнес-задачам, которые могут быть решены благодаря скрытым способностям сотрудника. Не стоит ориентироваться только на цифры из тестов: важно погружаться и смотреть, из чего складывается результат.
- Бессмысленно охотиться за HiPo, если нет ресурсов и задач для раскрытия и реализации их потенциала.
- Для развития потенциала сотрудников необходимо составлять ИПР с учетом результатов исследований и целей бизнеса.
