Как оценить эффективность обучения сотрудников

Обучение сотрудников — часть бизнес-процесса, которая, с одной стороны, направлена на рост компетенций, а с другой — на мотивацию и удержание специалистов и предотвращение текучести.

В отчете TalentLMS, в котором исследовали эффективность обучения сотрудников на удаленке, говорится, что специалисты после прохождения курсов удовлетвореннее и продуктивнее не посещавших тренинги коллег. Новые навыки сотрудников позволяют компаниям получать новые навыки внутри команд и профилактировать текучесть.

О том, как посчитать выгоду от вложений в обучение и какие метрики использовать при оценке его эффективности, редакция Журнала Хантфлоу поговорила с руководителем группы внутреннего обучения Ozon Владиславом Хилько.

Что входит в бюджет на обучение сотрудников

На первый взгляд, обучение одного специалиста будет равно тому, сколько стоит сам курс повышения квалификации, командировка и другие расходы, связанные с точечной организацией получения знаний. На самом деле это комплексная инвестиция.

В бюджет на обучение и развитие персонала входят:

Зарплаты сотрудников, занимающихся корпоративным обучением.
Инвестиции в обучение сотрудников, занимающихся корпоративным обучением. Тех, кто занимается обучением внутри компании, тоже нужно учить. Чаще всего внутренних программ и продуктов для их обучения нет, поэтому нужно покупать внешние.
Оплата внешних экспертов для обучения сотрудников, занимающихся корпоративным обучением. Эксперты, которых привлекают для обучения сотрудников, владеют уникальной экспертизой и умеют очень доходчиво доносить информацию. Поэтому обычно их услуги стоят недешево.
Покупка или разработка учебных программ и курсов для сотрудников. Чем больше портфель таких программ и курсов внутри компании, тем больше денег, сил и времени требуется на его поддержание.
Привлечение внешних консультантов для оценки продукта или программы для обучения сотрудников — иногда нужен свежий взгляд со стороны.
Оплата аутсорса для улучшения учебных программ — например, методологов, дизайнеров, копирайтеров.
Внешнее обучение. Бывает нерентабельно создавать программу обучения для небольшого количества сотрудников — например, делать курс по софт-скиллам для одного директора. Проще отправить его учиться в сторонней организации.
Оплата Learning Management System — цифрового сервиса, в который загружен курс. Например, это сервисы Яндекс Практикум, GetCourse, Нетология. Обычно они требуют или единовременной покупки, или регулярной оплаты.
Оплата сервисов для проведения обучения. Например, учетки в Zoom, MIRO, Notion.
Аренда или покупка аудиторий, залов или переговорок для занятий.

Как оценить, выгодно ли обучать конкретного сотрудника

Определить, заложено ли обучение сотрудников, на уровне миссии и ценностей компании

По словам Владислава Хилько, в Ozon принято вкладываться в развитие сотрудников, но обучение может быть ограничено специализацией и целями компании. «Вероятно, складскому рабочему не одобрят прохождение курса по игре на укулеле, но аналитику одобрят курс по тайм-менеджменту», — объясняет он.

Оценить, чем занимается конкретно этот сотрудник и на какое количество людей он влияет

Невыгодно точечно обучать массовый персонал, особенно с коротким сроком жизни в компании. Для таких позиций должно быть массовое и дешевое обучение, которое при этом остается качественным.

Например, один день работы специалиста сортировочного центра стоит 8000 рублей. Покупать для него обучение у тренера, рабочий день которого стоит 150 000 рублей, нелогично.

Для управленческого состава можно позволить более дорогое обучение, так как эти сотрудники дольше работают в компании и их влияние на конечный результат значительно выше.

Как оценить, рентабельны ли инвестиции в обучение сотрудника

Посчитать рентабельность инвестиций в обучение с точностью до рубля не получится. На то, как сотрудник работает и учится, влияет много факторов, не только рабочих или учебных. Например, обучение может быть отлично организовано, но результата не даст, потому что у сотрудника проблемы в личной жизни.

На эффективность обучения и работы после него могут влиять такие факторы:

состояние системы работы, контроля, обучения, поддержки и развития, мотивации сотрудников в конкретном бизнес-подразделении;
колебания в системе KPI;
готовность сотрудника осваивать новые навыки;
эмоциональное состояние сотрудника.

Владислав Хилько:

Бизнес и рынок постоянно меняются, поэтому действительно сложно точно оценить инвестиции в обучение сотрудников. За это бьются обучаторы в каждой компании. И если кто-то говорит, что способен до рубля оценить эти инвестиции, он либо ничего не понимает в обучении, либо действительно познал жизнь.

Бывает, обучение дает результат не в виде прироста эффективности сотрудника, а в виде его доверия и лояльности к HR-бренду.

Когда ценностью компании становятся сами сотрудники — их развитие, рост и возможности, — они неизбежно начинают симпатизировать компании в ответ.

А вот эффективность уже можно измерить. Владислав Хилько рассказал, как это происходит в Ozon.

Как работает система прокси-метрик для оценки эффективности обучения

Владислав Хилько говорит, что ключевая задача группы внутреннего обучения в Ozon — делать как можно больше для обучения сотрудников, потратив при этом меньше денег. Для этого необходимо одновременно:

увеличивать количество времени, которое сотрудники готовы инвестировать в обучение;
снижать стоимость одного часа обучения.

Чтобы проверить, что обучение приносит результаты для бизнеса и улучшает работу сотрудника, разработали систему прокси-метрик, которые показывают влияние обучения на навыки сотрудников: софт-скиллы, хард-скиллы и управленческие навыки.

Так как бизнес постоянно меняется, невозможно с абсолютной уверенностью заявить, что на тот или иной бизнес-результат повлияло именно и только конкретное обучение персонала. Но с помощью прокси-метрик можно отследить общее влияние обучения на работу сотрудника.

Прокси-метрики для софт-скиллов

1. Удовлетворенность вложением времени в обучение — сотрудник сопоставляет, что было полезнее для достижения его целей: потратить время на обучение или на работу.

Сотрудник оценивает по десятибалльной шкале удовлетворенность своих ожиданий от обучения. 10 — полностью удовлетворен, а 0 — полностью не удовлетворен.

2. Процент достижения целей на программу отражает, насколько полученные в процессе обучения навыки помогли достичь целей, ради которых сотрудник пошел на обучение.

Перед обучением сотрудник заполняет входную анкету и выбирает готовые цели из предложенных.

Потенциальные цели описаны по методике Jobs to be done и отвечают на вопрос: «Как именно ты применишь полученные знания?»

После обучения сотрудник отмечает, какие из целей удалось закрыть с помощью обучения. Чем больше совпадений желаемых и достигнутых целей, тем лучше.

Максимальное совпадение говорит о том, что сотрудник точно применит новые навыки в работе. Если же совпадений мало, значит, произошла недоработка на начальном этапе обучения. Это может случиться потому, что:

до сотрудника не донесли, какие знания, умения, навыки он получит в результате обучения, как устроена учебная программа;
на установочной встрече перед обучением не соотнесли ожидания сотрудника и результат обучения.

3. Transformation rate сотрудника — влияние обучения, которое прошел специалист, на его рабочие процессы.

1,5–2 месяца после обучения сотрудник применяет к работе то, что он получил на обучении. Потом у него спрашивают: «Действительно ли улучшились навыки, которые ты прокачивал во время учебы?» По ответам оценивается эффективность пройденного обучения.

Прокси-метрики для хард-скиллов

Прокси-метрики для хард-скиллов содержат те же метрики, что и для софт-скиллов: удовлетворенность вложения времени в обучение, процент достижения целей на программу и transformation rate сотрудника. Но помимо них учитываются еще несколько метрик:

1. Входное и выходное тестирование знаний сотрудника — проводится до и после обучения.

2. Процент выполнения KPI — измеряется, если мы говорим про какую-то конкретную проблему в работе, которая решалась обучением. Динамику KPI проверяем через 1,5–2 месяца после обучения.

3. Процент увольнения сотрудников по инициативе работодателя отражает, действительно ли команды и их руководители довольны тем, как знания, умения, навыки специалистов реализованы внутри бизнес-направления. Если процент увольнения небольшой, обучение построено верным образом. Особенно эта метрика точна в стабильных подразделениях, где нет массового набора и сокращения.

4. Transformation rate руководителя — показывает точку зрения руководителя на то, как повлияло на работу специалиста пройденное обучение. Фактически это ответ руководителя на вопрос: «Действительно ли после обучения сотрудник справляется с работой эффективнее?»

5. Периодические оценки сотрудников — например, периодические ревью, опрос 360°, ежегодная оценка. Если оценки улучшились, можно предположить, что обучение повлияло на это.

Прокси-метрики для управленческих навыков

Управленческие навыки находятся на стыке хард- и софт-скиллов. Они отличаются от софт-скиллов тем, что нужны именно руководителям. Например, такой мягкий навык, как умение вести переговоры, нужен любому специалисту. А умение подобрать стиль руководства, исходя из степени зрелости сотрудника, его мотивации и готовности к выполнению определенных задач, — это уже управленческий навык.

Прокси-метрики для управленческих навыков:

Удовлетворенность сотрудника инвестицией времени в обучение.
Процент достижения целей на программу.
Transformation rate сотрудника.
Входное/выходное тестирование знаний определенного сотрудника.
Процент выполнения сотрудником KPI-показателей.
Процент выполнения показателей команды — есть прямая корреляция между управленческими навыками руководителя и тем, насколько эффективно его команда достигает показателей. Если показатели не выполнены, это сигнал, что навыки руководителя стоит подтянуть.
Достижение KPI сотрудников — тот же принцип: процент сотрудников, которые выходят на нужный бизнесу результат, говорит о том, насколько грамотно руководитель дает обратную связь, контролирует работу сотрудников, помогает им в обучении и развитии.
Процент вовлеченности сотрудников и процент удовлетворенности своим руководителем — высокий процент говорит о правильности инвестиций в обучение руководителей. У хорошо обученного руководителя обычно довольная команда.
Процент текучести — это прямой результат работы руководителя. У классных руководителей текучка минимальная.
Процент обученности сотрудников команды — можно проверять через прочитанные книги и пройденные курсы. Обучение через задачи или окружение измерить не получится.

Обученность сотрудников напрямую зависит от управленческой культуры. Важно сформировать культуру постоянного развития во всей компании.

У всех руководителей должна быть установка: обучение — это часть жизни, поэтому развитие должно быть постоянным.

Руководителю нужно постоянно обучать и развивать свою команду. Если у него меньше 10% обученности сотрудников в команде, значит, ему эту потребность не донесли и это надо исправить.