Performance review (от англ. встреча для оценки эффективности) — это обсуждение руководителем и сотрудником итогов работы. Обычно его проводят раз в полгода или год.
Цель такой встречи — понять, что у сотрудника получилось хорошо, где есть сложности, и договориться о планах на будущее: какие задачи ставить, чему научиться, как расти дальше. Обычно результаты этих бесед влияют на решение о повышении зарплаты, карьерный рост или компенсацию обучения.
Однако на практике этот инструмент часто дает сбой. Senior HR BP Умскул Екатерина Орлова рассказала главные ошибки, которые превращают полезную встречу в пугающую аттестацию.
Причина №1: компания не готова к единым правилам оценки сотрудников
Долгое время в Умскул не было четкой системы оценки сотрудников. Обратная связь давалась от случая к случаю, у каждого менеджера были свои представления об идеальном работнике, а карьерный рост часто обсуждался в формате «обещаний на словах».
Такая ситуация терпима ровно до того момента, пока:
- Одна команда не начинает резко обгонять другую в развитии из-за разного подхода руководителей
- Менеджеры не могут договориться, кого считать «сильным сотрудником»
- Компании приходится каждый раз заново объяснять сотрудникам, почему решения по одним и тем же вопросам отличаются
В этот момент становится очевидно: процессы управления людьми есть, но управления их ростом — нет. Если в такой хаотичной среде попытаться провести performance review, оно не наведет порядок, а лишь подчеркнет существующий разнобой и создаст у людей ощущение несправедливости.
Заполните форму, и мы пришлем шаблон индивидуального плана развития на почту
Причина №2: ревью начинают с инструментов, а не с решений
Часто performance review вводят со спорами о том, по какой шкале оценивать специалистов, в каком бланке фиксировать результаты и как часто проводить опросы 360. Но это путь в никуда. Сами по себе красивые таблицы и гайды не создают систему.
Система появляется только тогда, когда компания четко понимает, какие управленческие решения она будет принимать на основе этой оценки.
Пока вы не договоритесь, что, например, уровень компетенций влияет на переход на следующий грейд одинаково во всех отделах, performance review будет бесполезной фиксацией фактов.
Причина №3: сливают две цели в одну
Классическая ошибка — пытаться на одной встрече обсудить и то, как сотруднику расти в текущей роли, и то, готов ли он к повышению.
Когда эти темы смешиваются, разговор о развитии автоматически превращается в экзамен. Сотрудник напрягается, защищается и хуже воспринимает обратную связь.
Мы в Умскул решили разделить эти процессы:
- Development — это регулярные беседы о том, что можно улучшить в текущей работе
- Promotion — это отдельная процедура, где мы оцениваем готовность человека к новым задачам и уровню ответственности
Без такого разделения performance review перестает помогать расти и превращается в пугающую аттестацию.
Причина №4: нет жесткой периодичности
Если performance review проводится когда есть время или когда возникла проблема — в этом нет никакой системы.
Без четкой периодичности:
- Руководители не готовятся к разговору заранее и не наблюдают за развитием сотрудника системно
- Сотрудники живут в неведении: они не знают, по каким правилам их оценят завтра
- Руководство компании не видит, какие кадровые проблемы назревают в командах
Предсказуемость — это база. Когда сотрудник знает, что встреча будет в июне и декабре, он понимает правила игры. Без этого любой разговор об эффективности выглядит случайным и необязательным.
Причина №5: окончательное решение зависит от одного человека
По мнению Екатерины, даже самый объективный руководитель субъективен. Когда итог оценки зависит только от мнения одного человека, — например, непосредственного начальника — доверие к системе быстро падает.
Мы ушли от модели «начальник всегда прав». В оценке сотрудника у нас участвуют несколько людей: тимлид, технический лидер, HR BP и CTO. Решение о росте или повышении принимается коллегиально.
Мы не можем полностью исключить субъективность. Но мы можем сделать процесс прозрачным. Если этого нет, сотрудник воспринимает итоги встречи не как объективное решение компании, а как чье-то личное мнение.
Причина №6: техническую часть работы оценивает HR, а не эксперты
Хуже всего, когда разговор о развитии программиста или инженера ведет человек без технического бэкграунда. Обсуждение профессиональных навыков превращается в общие слова и интерпретации, оторванные от реального кода или архитектуры.
Поэтому в модели Умскул ключевую роль в оценке «профи» играют технические лидеры и CTO. HR отвечает за процесс: следит за сроками, помогает с формулировками и удерживает рамки беседы. Но подменять инженерную экспертизу HR не должен — иначе performance review становится фикцией.
Скачайте подборку 58 узкопрофильных телеграм-каналов для поиска разработчиков
Причина №7: обратную связь собирают для галочки
Плохая, формальная обратная связь даже хуже той, которая не существует. Когда сотруднику говорят общие фразы вроде «надо быть активнее», «старайся лучше», которые никак не помогают ему изменить поведение, ценность встречи равна нулю. Через неделю все забывают, о чем шла речь.
После таких встреч на руках у компании оказываются красивые рейтинги и графики, но нет реального плана развития сотрудника. А без конкретного плана, что и как улучшать, performance review превращается в пустую трату времени.
Причина №8: решения не сверяют между отделами
Если каждый руководитель оценивает своих подчиненных только со своей колокольни, в компании неизбежно накапливается дисбаланс. В одном отделе сотрудников считают звездами, а в другом с такими же навыками — середняками.
Чтобы этого избежать, мы ввели калибровку — встречу комитета, где руководители и HR обсуждают ключевые оценки.
Это сложный и не самый любимый процесс, но именно он позволяет выработать единый подход ко всем сотрудникам. Справедливость не возникает сама собой — ее нужно настраивать вручную.
Как понять, что performance review начало работать
Главный индикатор того, что performance review работает — сотрудники начинают задавать правильные вопросы:
- Где именно мои зоны роста?
- Чего конкретно вы от меня ожидаете через полгода?
- Что считается по-настоящему сильным результатом?
Менеджеры, в свою очередь, перестают ходить вокруг да около. Их обратная связь становится четкой и понятной, а кадровые решения принимаются быстрее и с ясной аргументацией. В результате снижается фоновый уровень тревожности в коллективе.
Как показывает практика, предсказуемость и стабильность ожиданий сотрудники ценят гораздо выше, чем иллюзию кратковременного комфорта.
Что делать, если вы планируете запускать performance review
Прежде чем рисовать шаблоны и назначать даты встреч, проверьте готовность компании. Система оценки заработает только в том случае, если бизнес — основатели, топ-менеджмент и линейные руководители — способен честно ответить «да» на три вопроса:
- Мы готовы жить по единым правилам? Даже если иногда проще сделать исключение для звездного сотрудника
- Мы готовы обсуждать сложные решения открыто? Выносить разночтения на калибровки и спорить до тех пор, пока не придем к общему знаменателю
- Мы готовы не отступать от критериев? Не размывать требования каждый раз, когда контекст меняется
Если ответ на любой из этих вопросов — «нет» или «скорее нет, чем да», не спешите. Без этой основы performance review станет просто формальностью. И тогда неопределенности в компании станет не меньше, а больше, чем до его запуска.
Когда в компании появляется система оценки, быстро выясняется: без порядка в найме и данных по кандидатам управлять ростом сложно. Хантфлоу помогает автоматизировать наем — от воронки подбора и коммуникаций до аналитики по решениям и причинам отказов. Это снижает нагрузку на HR и руководителей, убирает ручной хаос и дает бизнесу прозрачную основу для кадровых решений.
До 28 февраля переходите на Хантфлоу по ценам 2025 (!!!) года. Вы сэкономите 9 000 ₽ в год на каждого рекрутера.
