Команды устают не от самих изменений, а от их бесконечности, хаоса и отсутствия поддержки. Как превратить стресс в устойчивость и сделать трансформации рабочим инструментом, а не источником выгорания, рассказала руководитель комплексных трансформационных проектов, коуч, исследователь, ментор Invisible Force Валерия Айзен.
Как снизить усталость от изменений у сотрудников: главное за одну минуту →
- Постоянные изменения вызывают стресс, блокируют обучение и креативность, сотрудники саботируют нововведения
- ИИ усиливает тревожность. Сотрудники испытывают страх заменимости, утраты навыков, неясность ответственности
- Классические модели управления изменениями уже не справляются: команды не успевают пройти все этапы
- Чтобы снизить усталость команды от изменений, выявляйте страхи специалистов, говорите на языке выгод, обучайте лидеров, закрепляйте успехи, пересматривайте мотивацию и этику
Почему классические модели управления изменениями уже бессильны
Типовые фреймворки, такие как ADKAR или кривая изменений Кюблер-Росс, помогают трансформировать процессы органично и справиться с сопротивлением команды. Но они исходят из парадигмы единичного, управляемого перехода. Традиционные модели предполагают, что организация последовательно проходит этапы от отрицания и сопротивления к принятию и интеграции, выходя на «плато продуктивности».
В условиях перманентной трансформации традиционные модели изменений дают сбой. Когда изменения сыплются одно за другим, у людей просто не остается времени на прохождение всего цикла. Команда не успевает достичь стадии принятия и усвоить предыдущее изменение, как уже поступает следующее. Это выливается в накопительный эффект стресса.
Почему у сотрудников появляется усталость от изменений и к каким последствиям для бизнеса она приводит
Любое изменение — это угроза для мозга с точки зрения эволюции. Модель SCARF Дэвида Рока описывает пять социальных триггеров, которые запускают реакцию стресса.
| Триггер | Что означает |
| Status — статус | Страх потерять экспертный статус, в том числе быть замененным ИИ |
| Certainty — предсказуемость | Непонимание новых процессов, инструментов и зон ответственности |
| Autonomy — автономия | Ощущение потери контроля над своими задачами |
| Relatedness — причастность | Разрушение сложившихся связей в команде, разделение на тех, кто за и против |
| Fairness — справедливость | Непрозрачность решений или их необъективность. Особенно актуально для работы с ИИ, процесс принятия решений которого невозможно проследить |
Когда мозг регулярно регистрирует изменения, он активирует режим выживания, блокируя префронтальную кору — зону, ответственную за обучение, анализ и креативность. Сотрудник физически не может эффективно работать и учиться новому в этом состоянии. Весь его когнитивный ресурс направлен на то, чтобы выбраться из некомфортной ситуации любой ценой.
В открытом исследовании неопределенности, которое мы в Invisible Force провели в марте 2022 года, только 8% опрошенных заявляли о готовности изучать новое и меняться, находясь в пике изменений. Большинство же ответили, что бросят все силы на укрепление социальных связей и сохранение статуса-кво.
Как показывают исследования в области организационной психологии, в условиях постоянных перемен у людей включаются защитные механизмы. Сотрудники формально соглашаются с изменениями, но на глубинном уровне саботируют их, неосознанно возвращаясь к привычным шаблонам поведения.
Организация или команда не выходит на ожидаемое «плато». Вместо этого она погружается в состояние хронической трансформационной усталости, когда любое изменение встречает скепсис и сопротивление.
Валерия Айзен,
руководитель комплексных трансформационных проектов, ментор в Invisible Force
Почему внедрение искусственного интеллекта создает еще больше стресса и неуверенности для команд
Внедрение ИИ ставит под сомнение ценность компетентности и опыта — ключевых активов многих специалистов. Из-за этого возможны четыре потенциальных риска:
- Начать использовать ИИ означает не только автоматизировать рутину, но и потенциально расписаться в собственной «заменимости». С этим связан особый уровень сопротивления сотрудников
- Постепенная утрата навыков из-за соблазна делегировать все задачи ИИ
- Неопределенность в вопросах ответственности за ошибки алгоритма
- Этические дилеммы, связанные с конфиденциальностью данных и скрытыми искажениями моделей
Все это создает беспрецедентный вызов для корпоративной культуры, требующий пересмотреть основы доверия и контроля, эмпатии, лидерства и ценности человеческих мнений и идей в организации.
Дорожная карта для HR: как помочь команде в период изменений
Этап 1. Диагностика и подготовка
- Составьте карту рисков. Проведите анонимный опрос, спросив: «Что конкретно вас тревожит в грядущих изменениях?»
- Проведите мозговой штурм. Соберите кросс-функциональные группы из разных отделов, включая скептиков. Предложите им самим придумать решения, которые помогут справиться с наиболее распространенными страхами и рисками
- Определите «твердое». Обсудите с топ-менеджментом, чем в ходе трансформации компания не будет готова поступиться ни при каких условиях. Это может быть что угодно: численность персонала, репутация компании, уровень клиентского сервиса, уникальная культура
Этап 2. Коммуникация и вовлечение
- Говорите на языке выгод, а не угроз. «Продавайте» улучшения в ежедневной работе на языке сотрудников. Например: «Этот ИИ-инструмент не заменит вашу экспертизу, а возьмет на себя задачи, из-за которых вы регулярно задерживаетесь в офисе в конце месяца»
- Легитимизируйте сопротивление. Публично признайте, что страх, тревога и неуверенность — это нормальная реакция. Создайте безопасные каналы, где можно об этом говорить без последствий
- Создайте прозрачную систему обмена данными. Сделайте дашборды, где в реальном времени будет виден прогресс команд по внедрению изменений и их влияние на ключевые метрики. Это повысит предсказуемость и создаст вовлечение за счет эффекта соревнования
Этап 3. Обучение и поддержка
- Создайте базы знаний для изучения нового. Не ограничивайтесь разовыми вебинарами. Создайте внутреннюю базу знаний с инструкциями, кейсами, рабочими промптами
- Введите роль амбассадора изменений. Назначьте в каждую команду человека, который помогает коллегам осваивать новые инструменты, собирает обратную связь и поддерживает регулярный такт активностей
- Обучите лидеров. Ничто не мотивирует на изменения сильнее, чем успешная ролевая модель в лице собственного руководителя. Пусть лидеры станут главными адептами и промоутерами новых технологий и подходов
Этап 4. Закрепление и адаптация
- Проведите ретроспективу. Соберите команды для анализа: что сработало, что нет, какие уроки можно извлечь. Фокусируйтесь на признании активистов и лучших практик трансформации, а не на порицании отстающих
- Пересмотрите систему вознаграждений. Введите признание и бонусы не только за результат, но и, например, за освоение новых навыков, помощь коллегам и применение data-driven-подходов
- Установите новые этические принципы, особенно при внедрении ИИ. Проанализируйте возникшие проблемы и риски совместно с юристами и топ-менеджментом. Разработайте внутренние политики:
- Какие данные можно загружать во внешние сервисы
- Кто несет финальную ответственность за решения, принятые с помощью ИИ
- Как контролировать качество и фильтровать «галлюцинации» моделей
- Как обеспечить справедливость и вовремя выявлять искажения систем
Когда сотрудники хорошо понимают контекст, чувствуют безопасность и поддержку компании и имеют право голоса, они будут тратить меньше ресурсов на сопротивление и больше — на продуктивную работу.
Валерия Айзен,
руководитель комплексных трансформационных проектов, ментор в Invisible Force
Хотите больше практических кейсов, инструментов и инсайтов по управлению командой и наймом в период изменений? Подписывайтесь на телеграм-канал Хантфлоу. Ежедневно публикуем полезные материалы для эйчаров и рекрутеров.
