Глобальный уровень вовлеченности сотрудников достиг минимальных значений за последние пять лет.
По данным Gallup, в 2025 году вовлеченными остаются лишь 20% сотрудников — против 23% в 2022-м. На первый взгляд разница кажется небольшой, однако в глобальном масштабе каждый процент — это около 21 миллиона человек.
В сумме снижение вовлеченности уже обошлось мировой экономике примерно в 10 трлн $, что составляет около 9% мирового ВВП.
Снижение вовлеченности фиксируют второй год подряд — и это уже вряд ли можно считать краткосрочным выгоранием.
Но списывать все на ситуацию на рынке труда было бы некорректно. 52% сотрудников по-прежнему считают, что сейчас хорошее время для поиска работы. То есть возможности есть, но удовлетворенности текущей работой это не добавляет.
Дополнительное давление создает и изменение формата занятости: гибридный и удаленный форматы постепенно сворачиваются, а вместе с ними уходит привычная для многих сотрудников автономия. Люди теряют контроль над своим графиком и рабочим пространством, а значит, и часть внутренней мотивации.
Кто вовлечен меньше всего
Один из главных факторов падения вовлеченности команд — снижение вовлеченности менеджеров. По данным Gallup, к 2025 году этот показатель упал с 27% до 22%. И это критично: именно менеджеры напрямую формируют ежедневный опыт сотрудников — от постановки задач до внедрения новых инструментов.
Проблема усугубляется структурными изменениями: компании сокращают средний менеджмент иерархии и перераспределяют ответственность без соответствующей подготовки. В итоге менеджеров становится меньше, а требований к ним — больше. Без развития управленческих навыков и системной поддержки они сами теряют вовлеченность, а за ними — и их команды.
Возникает порочный круг: чем меньше поддержки получает менеджер, тем ниже вовлеченность в его команде, и тем сложнее удерживать людей.
Получить 40 идей удержания персонала
Почему это важно для HR уже сейчас и что с этим делать
Снижение вовлеченности напрямую влияет на продуктивность, текучесть, скорость найма и адаптации, а также на качество решений в командах. И главное — это накапливаемый эффект. Если игнорировать проблему сегодня, завтра она станет новой нормой, ломать которую будет значительно дороже.
В текущей ситуации HR-функция возвращается к своей базовой роли — выстраиванию рабочей среды, в которой сотрудники могут работать эффективно. Но инструменты для этого меняются. Вот несколько фокусов, которые становятся критичными:
1️⃣ Работа с менеджерами как с ключевой аудиторией. Их развитие, обучение и регулярная поддержка — прямое вложение во вовлеченность всей компании. Без сильного менеджера не бывает сильной команды.
2️⃣ Переоценка роли гибкости. Даже частичная потеря автономии больно бьет по мотивации. Важно компенсировать это другими механизмами: например, правом выбора задач, прозрачностью решений или гибкими ритмами работы.
3️⃣ Регулярная диагностика вовлеченности. Не раз в год, а как непрерывный процесс с быстрыми управленческими реакциями. Опросы, пульс-чек-интервью, аналитика текучести — все это должно работать в связке.
4️⃣ Связка вовлеченности с бизнес-метриками. Без этого тема вовлеченности по-прежнему будет восприниматься как второстепенная. Пока HR не покажет влияние вовлеченности на выручку, операционные расходы и удержание талантов, инвестиции в нее останутся в числе сокращенных статей.
Хантфлоу помогает выстроить системный наем, разгрузить менеджеров от рутины подбора и вернуть управляемость процессам — а значит, создать базу для роста вовлеченности.
