7 из 10 сотрудников сказали, что оказывались в токсичной рабочей среде. Об этом говорят результаты исследования Instantprint. К токсичным проявлениям опрошенные отнесли травлю, пассивно-агрессивное общение, разделение по группам и выделение начальством любимчиков.
Одно из последствий нездоровой корпоративной культуры — высокая текучесть. Но также это может спровоцировать разрушение бизнеса, как это случилось с компанией Theranos, занимающейся медицинскими технологиями.
Основательница консалтинговой компании Eagle Hill Мелисса Джезиор отметила, что культура, основанная на страхе, стала одним из факторов краха Theranos.
Чтобы помочь эйчарам на ранних стадиях выявить признаки токсичной рабочей среды в своей компании, редакция Журнала Хантфлоу изучила советы консультанта по корпоративной культуре, автора книг и сооснователя компании The Team Code Колина Эллиса.
Прочитайте материал, чтобы вовремя заметить неочевидные признаки токсичности, которые могли появиться в команде.
В команде не принято говорить открыто
Если в компании нововведения, недовольства и принятые решения не обсуждаются открыто, недопонимания внутри коллектива могут нарастать, а эйчары будут узнавать настроение команды только из разговоров у кулера или в курилке.
Колин Эллис рекомендует эйчарам фиксировать все, что появляется в культурной среде: от слухов и недовольств команды до предложений по улучшению условий труда. Это поможет почерпнуть свежие идеи и понять, что не так с коммуникацией. Также эксперт советует создать каналы, по которым команда может передавать эйчарам свои опасения, идеи и отзывы.
В SoftMediaLab внедрили культуру сбора фидбэка после анонимного опроса команды, в ходе которого выяснилось: значительное количество сотрудников не вовлечены и не удовлетворены своей работой, а в команде нет понимания, как можно развиваться и зачем это делать.
По словам экспертов из SoftMediaLab, собирать обратную связь сотрудников можно на интервью и встречах one-on-one, а также с помощью опросов, анкет и чек-листов. Заниматься этим могут руководители специалистов, если вопросы касаются работы в отделе, а также эйчары, если опрос связан с общими темами — например, с введением новых льгот или с отзывами о новой корпоративной библиотеке.
В Хантфлоу часто запускают опросы сотрудников о важных аспектах работы в компании.
Самое важное в сборе обратной связи — внедрять возможные изменения после обработки результатов. Иначе команда потеряет интерес к участию в сборе фидбэка.
Отсутствие честного фидбэка заказчиков о рекрутинге в компании тоже может стать проблемой. Это порождает внутреннее напряжение между участниками подбора и не позволяет найму развиваться.
В системе автоматизации рекрутмента Хантфлоу можно создавать специальные формы обратной связи, которые помогают заказчикам давать развернутый фидбэк о кандидате вместо односложного «ок» или «не ок».
Команда не решает проблемы, а перекладывает вину
По словам Колина Эллиса, культура обвинений порождает страх и подрывает безопасность. Также она разъедает отношения, необходимые для поддержания чувства принадлежности.
Эллис рекомендует эйчарам оценить, достаточно ли у менеджеров компетенций для управления конфликтами и есть ли у них навык смотреть на проблему как на возможность.
По мнению основательницы Soft Skills Lab Александры Клименко, первый этап работы с конфликтом — не разбираться, кто прав, кто виноват и что произошло, а понять природу конфликта. «Если конфликт случился на эмоциональной почве, то важно дать его участником осознать свои эмоции и остыть. Пока они на нервах, в панике или расстройстве, нормального разговора не получится», — отмечает Александра.
Если у менеджера недостаточно навыков по управлению конфликтами, предложите ему прочитать статью Журнала Хантфлоу «Как решать конфликты в коллективе» с понятной инструкцией.
Для прокачки софт-скиллов управленцев изучите материал «Как стать крутым руководителем». Там собраны курсы, книги и телеграм-каналы, которые помогут стать сильным менеджером.
Существует особое отношение к некоторым сотрудникам
Колин Эллис замечает, что некоторые сотрудники, особенно старшие руководители, могут нарушать общие правила команды и это воспринимается как норма. Например, менеджер может часто опаздывать на совещания, хотя от всех сотрудников требуется пунктуальность и уважение к чужому времени. При этом поведение лидера воспринимают как допустимое. «Это порождает обиду и убивает мотивацию», — отмечает Эллис.
Эксперт призывает относиться ко всем сотрудникам справедливо и ориентировать специалистов соблюдать правила, независимо от их места в структуре. Особую роль в этом процессе должны сыграть эйчары. Линейные сотрудники могут бояться высказать недовольство менеджеру, но задача эйчара — корректно указать лидеру на нарушение правил. Это защитит остальную команду от ощущения несправедливости.
Создается кладбище идей
Сотрудники могут открыто предлагать, как улучшить процессы и чего им не хватает на рабочем месте. Но постоянное игнорирование этого может привести к тому, что команда ощутит ненужность инициативности.
Если компания заинтересована в развитии и неравнодушном коллективе, важно прислушиваться к идеям специалистов и помогать им внедрять самые удачные в работу. «Креативность заразительна, и, когда сотрудники видят, как их идеи воплощаются в жизнь, это вдохновляет других на поиск способов улучшить производительность», — отмечает Колин Эллис.
Ключевые сотрудники увольняются один за другим
По мнению Колина Эллиса, массовые увольнения ключевых специалистов — явный признак того, что с культурой компании что-то не так. По мнению эксперта, ни один значимый специалист не захочет работать в организации, которая недооценивает культуру и позволяет ей застаиваться. Поэтому Эллис призывает тратить время, силы и деньги на регулярное улучшение корпоративной культуры, чтобы удвоить лояльность команды.
Татьяна Ананьева, эксперт в области развития бренда работодателя и HR-коммуникаций, подробно рассказала Журналу Хантфлоу, как управлять корпоративной культурой. По ее мнению, этот процесс состоит из четырех стадий:
- Идентификация существующей культуры.
- Подготовка изменений.
- Внедрение изменений.
- Поддержание культуры.
Но Татьяна отмечает, что на четвертом этапе цикл не заканчивается, а возвращается к первому этапу. «Культура не такая вещь, которую можно создать и забыть. К ней нужно периодически возвращаться и смотреть, актуальна ли она сейчас, работает ли в интересах компании или, наоборот, вредит», — замечает Татьяна.
Благополучие на рабочем месте — одна из тем, которая часто звучит в подкасте Хантфлоу Инсайт. Мы приглашаем собственников бизнесов и лидеров HR-индустрии, чтобы честно поговорить о том, что тревожит эйчаров и рекрутеров. Среди гостей руководительница команды R&D в HR-маркетинге Яндекса Наталия Губарева, ex-CMO фитмост Наталья Дудина, заместительница директора по персоналу Melon Fashion Group Юлия Емельянова.
В самом разгаре второй сезон подкаста Хантфлоу Инсайт — он выходит на всех популярных стриминговых платформах. Добавляйте в избранное или подписывайтесь на телеграм-канал Хантфлоу, чтобы не пропустить свежий выпуск.
Больше полезных статей о создании здоровой атмосферы в коллективе — на страницах Журнала Хантфлоу
