Четвертая международная конференция HR API в этом году прошла онлайн. Ее спикеры — рекрутеры, эйчары и HRD IT-компаний — поделились с участниками успешными кейсами, практическими советами и интересными размышлениями.
Hanna Bandarenka, Diversity & Inclusion Program Manager, EPAM: «Diversity&Inclusion. В чем ценность для бизнеса?»
Все мы попадаем в ловушки неосознаваемых предубеждений — этнических, гендерных, возрастных и связанных с образовательным бэкграундом собеседника.
Знаний недостаточно — нужно давать публичные обещания: «Начиная с сегодняшнего дня я буду делать иначе…»
В настоящее время компаниям недостаточно просто собрать микс из разных людей в одной команде. Для того чтобы разрабатывать действительно классный продукт или сервис, нужно создавать в компании определенные условия, культуру, внедрять политики и процедуры — делать все для того, чтобы людям в команде было комфортно, а взаимодействие между ними было конструктивным и не вело к конфликтам.
Преимущества Diversity&Inclusion:
- выше показатели инновационности;
- выше финансовые показатели;
- выше показатели вовлеченности и продуктивности;
- бо́льшая доля рынка;
- позитивное влияние на репутацию компании и бренд работодателя.
Риски:
- упущенные возможности бизнеса;
- правовые прецеденты в сфере межличностных отношений и дискриминации;
- затрудненное влияние на показатели вовлеченности сотрудников.
Ольга Хотянович, Associate Manager, Learning & Development, EPAM: «Как успешно внедрить корпоративный менторинг»
Менторинг — отношения, в которых более опытный и сведущий человек помогает менее опытному или сведущему усвоить определенные компетенции.
Виды менторинга:
- менторинг для руководителей,
- технический,
- языковой.
Роли в менторинговой программе:
- Менти — человек с определенными запросами (повысить языковой уровень, развить лидерские компетенции). Его задачи — иметь четкую цель, быть мотивированным на проактивную работу, достигать результатов вместе со своим ментором.
- Ментор — более опытный человек, который готов помочь менти в достижении его целей. Он готов посвящать один час в неделю на работу с менти и делиться экспертностью в определенном направлении.
- Координатор организует процесс и делает его более эффективным для участников. По запросу он предоставляет поддержку участникам, проводит интервью с каждым из них, помогает ставить цели, собирает промежуточную и финальную обратную связь.
Ментор и менти участвуют в программе менторинга добровольно.
Этапы программы и инструменты управления
Для потенциальных участников программы менторинга разрабатывается единая информационная страница.
Этапы программы:
- Регистрация, интервью с координатором.
- Обучение менторингу: курс «Подготовка к участию в программе менторинга», дополнительные обучающие видео, беседа с координатором, онлайн-сессии с экспертами. Обучение должно быть коротким, но при этом максимально эффективным и полноценным.
- Определение пары, принятие условий участия, стартовая сессия, составление соглашения.
- Менторинг: регулярные сессии, промежуточная обратная связь, поддержка по запросу.
- Оценка: подведение итогов внутри пары, финальная обратная связь от участников (онлайн-опрос).
Мотивация менторов:
- желание вернуть «кармический долг» у бывших менти;
- желание спастись от рутинной работы и выгорания;
- желание помогать в другим в развитии.
Координатор составляет пары, основываясь в том числе и на личной информации об участниках — интересы, хобби и т. п.
Ментор должен быть не более чем на 2 ступени выше, чем менти.
Линейный руководитель не может быть ментором.
Как формировать культуру менторинга в компании:
- вовлекайте лидеров;
- подготавливайте различные материалы: промовидео с лидерами компании, мотивирующие постеры для оформления офисов, статьи с историями успеха участников.
Благодаря менторингу можно передавать успешные практики внутри компании, обмениваться опытом и рекомендациями.
С чего начать, если вы хотите внедрить программу менторинга в своей компании:
- Выберите координатора программы.
- Разработайте правила программы.
- Выберите инструмент для регистрации запросов (достаточно будет и простого файла в экселе).
Полезные советы для тех, кто внедряет программу менторинга в своей компании:
- найдите пары, которые уже работают неформально;
- Обучайте менторингу участников программы;
- заручитесь поддержкой руководителя компании.
Никита Бардин, Оксана Петелина, DataArt: «Как эффективно заонбордить много инженеров. Очень много инженеров»
Роли в онбординге:
- Новичок выполняет задачи и вовремя информирует об их выполнении.
- Онбординг-координатор выясняет детали, составляет план, инициирует онбординг, проверяет, корректирует, эскалирует процесс, запускает закрытие испытательного срока.
- Контент-менеджер создает и удаляет контент, поддерживает контент в актуальном состоянии.
О чем нужно рассказывать новичку во время онбординга:
- compliance-ограничения;
- структура, тип, роли в проекте, требования к роли;
- правила коммуникации внутри команды и с представителями клиента;
- частота и вид фидбека в первое время;
- первая практическая задача;
- знакомство с командой проекта.
Важно обговорить с представителем проекта, с кем и когда будут проходить этапы передачи знаний.
Составьте план-чек-лист с задачами, в каждой из которой будет:
- текст, видео, полезные ссылки,
- дата дедлайна,
- ответственный (новичок),
- эксперт для помощи,
- приоритет.
Роль онбординг-координатора может взять на себя эйчар или рекрутер.
Что нужно сделать для создания онбординг-плана:
- собрать детали о новичке,
- создать профиль новичка в онбординг-системе,
- кастомизировать список задач,
- отправить письмо с ссылкой и инструкцией к онбординг-задачам.
Централизованное управление контентом нужно делегировать контент-менеджеру, планирование и контроль — эйчару, выполнение — новому сотруднику.
Как оптимизировать процесс онбординга:
- использовать разные типы контента,
- автоматизировать рутинные операции,
- делегировать задачи новичку — он все должен делать сам!
Благодаря правильному онбордингу становится выше продуктивность и удовлетворенность, экономятся ресурсы и снижаются риски.
Данил Парникель, Training & Development Manager, SEMrush: «Обучение сотрудников: куда уходят деньги»
Вопросы, на которые нужно ответить при выборе программ обучения сотрудников:
- Что такое обучение для компании — только софт-тренинги, хард-тренинги, конференции, все вместе или лишь что-то из списка?
- Каковы цели обучения для компании? Зачем мы внедряем обучение?
Пример целей обучения в компании:
- оценка сотрудников и команд,
- усиление экспертизы компании,
- прокачка софт- и/или хард-скиллов,
- поддержка инициативы сотрудника.
- Какой бюджет?
Люди могут переоценивать свою способность учиться, вставать каждое утро раньше обычного ради курсов и тренингов.
Подходы к организации обучения сотрудников
- По запросу
Плюсы:
- зависит от инициативы сотрудников;
- нет рамок и правил;
- безграничные перспективы и повышение лояльности.
Минусы:
- невозможно спрогнозировать траты;
- «триумф активных»: на обучение идут самые активные сотрудники, а скромные остаются ни с чем;
- нет ответственного за решение;
- сильное влияние эйчаров на решение;
- трудно отследить пользу обучения, его эффективность и результативность.
- Софинансирование
Компания покупает билеты на конференцию и обеспечивает трансфер до места проведения, а сотрудник оплачивает свое проживание.
Плюсы:
- повышение уровня осознанности;
- уменьшается количество откровенно дорогих поездок;
- веселых историй «Как я побывал на конференции» становится меньше.
Минусы:
- люди отказываются из-за высоких стоимостей и соответствующих трат с их стороны;
- разница в зарплатах сотрудников влияет на разницу в перспективах обучения;
- эйчар все еще включен в процесс согласования поездок.
- Юниты
Юнит — упрощенная единица бюджета команды на обучение. За каждого сотрудника в командный бюджет начисляется фиксированное количество юнитов, в конце года сумма сгорает.
На поездки и онлайн-обучение составляется «прайс-лист» в юнитах. Обучение в офисе бесплатное.
Зачем:
- командное бюджетирование;
- решение проблемы включенности эйчара в процесс принятия решений;
- фокусировка на ценности, а не на стоимости поездки;
- фокусировка на обучении в офисе и трансляции опыта.
Плюсы:
- эйчар почти не включается в процесс;
- ответственность за ошибку ложится на команду;
- бюджет можно прогнозировать;
- сотрудники больше фокусируются на потребности учиться, а не на подсчете своего бюджета.
Минусы:
- двоякая трактовка баланса;
- отсутствие платформы начислений;
- сложности с переводами, увольнениями и релокацией.
Алина Чуприкова, IT HR, Центр Финансовых Технологий (ЦФТ): «Детализация ценностей как основа эффективного письма на примере QA»
Типичные ошибки в описании вакансии:
- Нечеткие требования в духе «разберись сам» вызывают отторжение, в них нет персонализации. Такие предложения будут, скорее всего, нерелевантными.
- Абстрактные задачи: «писать чистый код», «дорабатывать нашу платформу».
- Абстрактное описание компании: «лидеры рынка», «молодая развивающаяся компания».
- Стандартные фразы в описании «плюшек» и бонусов: «чай с печеньками», «впечатляющая корпоративная культура».
Две основные причины ошибок:
- Отсутствие технической эрудиции.
- Непонимание того, что интересно целевой аудитории, ее интересов и ценностей.
Наш продукт — это кандидат.
Ценности разработчиков при выборе места работы по итогам опроса (в порядке убывания значимости):
- Адекватная зарплата.
- Интересные задачи.
- Профессиональный рост.
- Комфортные условия труда.
- Современные технологии.
- Отношения с коллегами.
- Социальный пакет.
- Грамотность менеджмента.
- Карьерный рост.
- Признание результатов труда.
- Компания делает мир лучше.
- Связь с топ-менеджментом.
Почему на письма не отвечают:
- Нерелевантное предложение, недостаточно информации о специфике задач.
- Ценности и приоритеты. Рассказываем только о том, что сами считаем важным, не опираясь не ценности кандидатов.
- Упущенные принципиальные детали в описании вакансии, потому что составитель вакансии не знает, чего хочет целевая аудитория.
Андрей Антошин, руководитель отдела подбора и адаптации персонала, Parma technologies group: «Как выжить, работая 24/7»
Спорт помогает лучше алкоголя. Так проще не думать о рабочих задачах и проблемах. Занимайтесь тем, что освобождает голову от всех мыслей.
Помогает визуализация задач. Напишите to-do-list на день, чтобы в конце дня все вычеркнуть и «погладить себя по голове». Не тратьте бумажки! Лучше использовать программы и электронные девайсы.
Выполняйте одну задачу до конца, не переключаясь на другие. Тратьте не более 20 минут на одну задачу, при этом:
- декомпозируйте крупные задачи;
- выключайте уведомления на смартфоне и компьютере.
Проводите анализ в конце дня и находите то, за что себя можно похвалить.
Соблюдайте баланс рабочего дня. Распределяйте время на разные типы задач в течение дня. Например, на общение с кандидатами — 2 часа, на операционную деятельность — 1 час, на поиск на хедхантере — 1 час.
Правильно выстраивайте отношения с заказчиками:
- вовлекайте заказчиков в ресерчинг;
- решайте реальную проблему заказчика, а не просто достигайте поставленного KPI;
- ищите альтернативные варианты закрытия потребностей;
- не стесняйтесь неформального общения с заказчиком — это может улучшить ваши отношения.
Выжимайте максимум из конференций. Ищите подпитку вовне, а поддержку — в сообществе.
Наталья Аверина, HRD, Magora System: «Up&down-грейдирование. Как узнать, кто из ваших сениоров на самом деле мидл»
Грейд — группа должностей, которые обладают равной ценностью для компании. Система грейдов в оплате труда — ценностная модель должностей, на основе которой происходит расчет окладов.
Каждому грейду соответствуют конкретный уровень квалификации сотрудника и зарплата.
Разрабатывайте матрицы ролей и компетенций для разных отделов: разработки, аналитики, дизайна, тестирования, продакт-менеджмента. Их можно использовать для оценки сотрудников.
Периодичность проведения аттестации:
- по итогам испытательного срока,
- ежегодные,
- внеплановые.
Инструменты оценки сотрудника:
- Техническое ревью.
- Сбор фидбеков (от продакт-менеджера, разработчиков и клиентов) гугл-формы, прозвоны, ежемесячные фидбеки от подразделений.
- Кейсы для оценки навыков переговоров.
- HR-интервью с сотрудниками о мотивах, целях, желаниях, задачах.
- Личная анкета.
Риски:
- Увеличение текучести из-за неправильно донесенной информации о том, что такое аттестация.
- Слишком много грейдов. Будет непонятно, как отличить один от другого.
- Субъективность в оценке технических навыков. Некоторым сотрудникам после ревью снижают зарплату и грейд.
- В описании грейдов не учитываются дополнительные роли сотрудников — например, наставничество.
Как предотвратить факапы:
- Сократить количество грейдов.
- Создать форму оценки, матрицу для оценки хард-скиллов и софт-скиллов.
- Объяснить команде, зачем нужно грейдирование и аттестация.
В Хантфлоу можно настраивать индивидуальные формы для оценки кандидатов
Renita Käsper, Talent Acquisition Team Lead, Babbel: «Can great Employer Brand help you to save on payroll costs?»
Employer brand — все, что отличает вас от конкурентов, позволяет выделяться и делает уникальными; все, что подтолкнет вашу целевую аудиторию (кандидатов) стать частью компании.
Важно быть аутентичными и рассказывать кандидатам о челленджах, с которыми ваша компания сталкивается, ведь люди любят принимать вызовы и решать интересные задачи.
Внешние изменения неэффективны без работы над сутью бренда и внутренними процессами.
50% опрошенных кандидатов говорят, что они не примут оффер от работодателя с негативной репутацией, даже если он предложит зарплату выше, чем у конкурентов.
92% кандидатов отмечают, что они рассмотрели бы смену работы, если бы у компании, сделавшей оффер, был позитивный имидж на рынке труда.
Забота о сотрудниках важна. Нужно показывать кандидатам, что вы заботитесь о своих сотрудниках. Например, в период пандемии важно рассказывать, как вы поддерживаете тех, кто не может работать вне офиса, предоставляете возможности для занятий спортом и заботы о здоровье.
Сильный employer brand привлекает кандидатов. Многие из них самостоятельно откликаются на вакансии, в том числе через карьерный сайт компании. Даже если в компании нет открытых вакансий в данный момент, кандидаты будут заинтересованы в том, чтобы присоединиться к компании, и готовы ждать, пока не появится подходящая возможность.
Сильный бренд работодателя позволяет расширять базу кандидатов. Такой бренд позволяет экономить на размещении вакансий, рекрутинговых агентствах, вам потребуется меньше рекрутеров, на хантинг и сорсинг кандидатов уйдет меньше времени.
Реферальная программа — золотая жила. Но это будет работать только в том случае, если у вас сильный внутренний бренд — если ваши сотрудники верят в ваш бренд и хотят делить принадлежность к нему с друзьями и родственниками.
Кандидаты обычно изучают все внешние ресурсы работодателя за 14–16 часов до того, как принять финальное решение
Рассказывайте о талантах в своей компании. Талантливые люди хотят работать с другими талантливыми людьми.
Бренд работодателя создается не средствами пиара и маркетинга. Он создается совместными усилиями всех сотрудников компании.
Мария Белоглазова, Lead of Services&Opportunities, Skyeng: «Как встроить в бизнес-процессы руководителей развитие своих сотрудников?»
Как обеспечить развитие сотрудников, не расширяя штат?
Можно использовать:
- программу обучения,
- систему грейдов,
- план профессионального развития.
В разработке плана профессионального развития может принимать участие и сотрудник, и руководитель. Руководитель может дать обратную связь сотрудникам и обеспечить их эффективность.
Перед тем как разрабатывать программу развития сотрудника, нужно ответить на два вопроса:
- Для кого создавать программу?
- Как создать программу таким образом, чтобы проблемы сотрудника были решены?
Сегментируйте сотрудников:
- Новичок. Стаж 0–3 месяца. Сотрудник адаптируется к должности. Ему еще не нужен план профессионального развития.
- Опытный. Стаж 3–6 месяцев. Сотрудник уже соответствует должности, но есть зоны роста. Разрабатываем план на квартал.
- Профи. Стаж 6–12 месяцев. Сотрудник хочет понимать трек своего развития. Разрабатываем план на квартал.
Как?
- Сотрудник проходит обучение (понимает, что от него ждут и как составить план обучения, какие скиллы для развития выбрать). Важно, чтобы выбранные для развития навыки и компетенции можно было использовать в решении реальных задач сотрудника.
- Руководитель проходит обучение. Коуч объясняет ему, как составлять план развития, как правильно давать обратную связь.
- Сотрудник составляет план профессионального развития.
- Сотрудник согласовывает план с руководителем.
- Проводятся регулярные встречи.
Все это может не сработать, если:
- нет договоренностей «на берегу» о том, что будет происходить в процессе обучения. Важно убедиться, что и руководитель, и сотрудник понимают, зачем они участвуют в этом процессе и что им предстоит делать;
- руководитель не умеет проводить встречи;
- нет заинтересованности у любой из сторон.
С чего начать:
- Выделите свою целевую аудиторию и поймите, каким сотрудникам и командам особенно необходима поддержка.
- Честно расскажите обо всем процессе и необходимых ресурсах.
- Предложите отказаться от участия в программе, если участники не готовы.
- Обучите обоих участников процесса работе с планом профессионального развития. Обучение должно проходить на конкретных задачах сотрудника.
- Поддерживайте участников процесса в течение всего периода.
