По мере роста компании усложняется ее иерархия, что может создавать трудности. У подчиненных появляются свои подчиненные. Топ-менеджеры поднимаются все выше и порой уже не вникают в происходящее «на земле». Вместо этого они ориентируются на доклады и отчеты снизу, которые не всегда соответствуют истине.
Каждый отдел превращается в черный ящик, ключ от которого есть только у его начальника. Если этот человек покидает компанию, то в лучшем случае процессы ломаются. В худшем с ним уходит команда.
Этих проблем можно избежать, если правильно руководить руководителями. Но такой менеджмент отличается от управления обычными специалистами. Об этой специфике мы и поговорили с Александром Фридманом, экспертом и методологом по регулярному менеджменту.
Александр Фридман, консультант и бизнес-тренер
Специфика работы с подчиненными руководителями
Планирование и делегирование без детализации. Обсуждая задачи с обычными сотрудниками, руководитель погружается в работу каждого из них. Такое делегирование можно сравнить с распределением людей в лодке. Нужно рассадить всех по местам, раздать весла, объяснить, куда и с какой периодичностью грести.
Если же подчиненный сам является руководителем, то обсуждается фронт работ в целом, без распределения задач по персоналиям. Из обсуждения появляется будущее задание для структуры, которую возглавляет подчиненный.
Высокая экспертность подчиненных. Глава компании не обязан знать в деталях, как нанимать разработчиков, составлять бюджет или проводить рекламные кампании. Он поручает эти функции директорам направлений, а в небольших компаниях — руководителям отделов, которые экспертны в своих узких сферах.
Первое лицо делегирует задачи, его роль дирижерская. Он не должен стремиться переиграть каждого скрипача, но обязан понимать, чем отличается скрипка от виолончели, кроме размеров инструмента. Иначе подчиненные могут пользоваться некомпетентностью босса в личных целях.
Повышенные требования к управленческим навыкам топ-менеджера. Согласно теореме Эшби, управляющая система не должна уступать в разнообразии управляемой. Иными словами, чтобы управлять руководителями, нужно быть более квалифицированным менеджером, чем они сами.
Можно уступать подчиненным в экспертности, но не в управленческих компетенциях.
Как делегировать задачи руководителям
Три варианта постановки задач:
Самый привлекательный формат делегирования — через запрос эксперту. Руководитель только озвучивает цель, а подчиненный сам определяет, как к ней прийти. Но этот вариант не всегда осуществим.
Я очень аккуратно отношусь к призывам в духе: «Не надо давать людям задания, доверяйте им полностью. Пусть они сами вам говорят, что делать». Чтобы такой способ работал, подчиненный должен быть не только квалифицированным, но и этически правильно ориентированным. Формулируя себе задачи, проекты и цели, он должен придерживаться интересов дела, а не своих собственных.
В любом обществе процент людей с идеальной нравственностью относительно низкий: большинство ведет себя «по обстоятельствам». Чтобы собрать в компании самоотверженных и честных подчиненных, руководитель сам должен стать эталоном. Если он управляет справедливо, пресекает корысть и ложь, ведет себя этически правильно и при необходимости может «показать зубы», то со временем команда наполнится правильно настроенными людьми.
Как контролировать руководителей
Контроль — компетенция для своевременного сбора достоверной информации, которая позволяет:
- сравнивать факт с планом;
- определять величину и причины отклонения;
- принимать по необходимости решения по корректировке целей, ресурсов и содержанию работ;
- дисциплинировать подчиненных
Контроль в отношении руководителя направлен не только на него самого, но и на структуру, которую он возглавляет. Без контроля эта структура превращается в черный ящик — чем это опасно, еще расскажу.
Получать информацию можно не только через отчеты, но и в общении. Для этого надо понимать, что конкретно вы хотите знать, и уметь задавать вопросы:
Как правило, любая ложь рассыпается после третьего вопроса. Правильные вопросы позволяют отделить пустое от твердого — понять, стоит ли полагаться на эту информацию. Причем проблема неполных или недостоверных данных встречается даже на самых высоких уровнях управления. Типичный пример с совета директоров, в котором я участвовал:
Руководитель: План не выполнен, чуть-чуть недожали.
Я: А кто недожал? Что именно произошло, можете рассказать?
Руководитель: Ребята наши, но они уже поняли свои ошибки. В следующем квартале наверстаем. Понимаете, это бизнес.
Я: Понимаю, поэтому и спрашиваю. Что конкретно произошло? Почему вы уверены, что в следующем квартале получится дожать? Знаете или нет?
Руководитель: Досконально не знаю, в такие нюансы не вникал.
Я: А кто знает? Давайте его сюда позовем тогда.
Меня не любят за то, что я разрушаю гармонию неведения. Но если бы я в это не вцепился, то проблема бы и не решилась.
Любые вопросы важно задавать с мягким лицом, доброжелательно, проявляя искренний интерес. Задача — разобраться, а не подловить на обмане и противоречиях.
Как выбирать руководителей
Чем профессиональный руководитель отличается от любителя? Многие думают, что результатом, но это неправильный ответ. У любителей тоже бывают достойные результаты — вопрос, чем они обеспечены.
Например, человек чем-то управлял, показатели росли. Но успех мог быть вызван разными обстоятельствами: сильной командой, общим экономическим ростом, доминирующим положением компании на рынке. Лишенный потока попутных факторов, руководитель может оказаться несостоятельным в других условиях.
На самом деле профессионал всегда опирается на методику — этим он и отличается от любителя. Профессионал может рассказать, что и как делает, а также объяснить, почему надо действовать именно так. Он понимает логику применения управленческих инструментов, а потому способен комбинировать подходы и осознанно отходить от инструкций при необходимости.
Допустим, вы собеседуете кандидата на руководящую позицию. Спросите его: «Можете описать управленческие инструменты, которыми пользуетесь? Как вы делегируете задачи?» Единственно правильного ответа нет, потому что не существует общей теории менеджмента. Но если собеседник начинает описывать вам некую технологию, это уже хорошо.
Профессионалов очень мало — на всех не хватит. Большинство менеджеров управляют интуитивно, но это не значит, что их нельзя нанимать. Я советую брать людей с управленческим потенциалом, подходящим резюме и нужными человеческими качествами, а потом профессионально обучать их внутри компании.
На какие качества стоит обращать внимание при выборе руководителя:
- Когнитивность — способность воспринимать и критически осмысливать информацию.
- Открытость мышления — умение учиться, переучиваться, корректировать свою точку зрения при необходимости.
- Упорство и сила воли, чтобы преодолевать внутренние и внешние препятствия.
- Внутренняя ответственность — идет из характера, а не создается под внешним давлением.
- Требовательность. Руководитель должен быть доброжелательным и этичным, но не бесхребетным.
- Осознанность.
Человек с открытым мышлением, но без силы воли может быть аналитиком, а не руководителем. Он принимает правильные решения, но не способен воплощать их в жизнь. Потому что реализация связана с препятствиями — человеческими, техническими, финансовыми, природными.
Упорство без открытости мышления превращается в упертость, категоричность и директивность. Такой руководитель не умеет слушать других и менять точку зрения — он пытается переделать весь мир под себя.
Как пережить уход руководителя
Увольнение руководителя создает две ключевые проблемы: ломаются процессы, а часть команды может уйти вместе с ним.
Понимание процессов и структуры отделов. Если структура под руководителем представляет собой штабель черных ящиков, то с его увольнением все развалится. Чтобы этого избежать, у вас должно быть полное представление о процессах, которые подвязаны на руководителе.
Представьте, что вам нужно описать некий механизм. Логично будет составить набор чертежей со спецификациями, разными углами обзора, изображениями всех деталей. Компания — это сложная структура, ей нужен свой пакет «чертежей», куда войдут описания структуры, процессов, рабочих мест, функций и характеристик сотрудников. И вот у вас уже не просто куча черных ящиков, а понятная структура с инструкцией по эксплуатации. Важно, чтобы эта инструкция соответствовала реальности.
Топ-менеджеру нужно вникать в работу отделов своих подчиненных, но без нарушения субординации, не ставя под сомнение их авторитет. Удачный инструмент для этого — наблюдающее участие в собраниях. Вы говорите руководителю: «Предоставьте, пожалуйста, список плановых собраний в отделах вашего департамента. И информируйте меня о таких встречах раз в месяц».
Пассивное участие не предполагает вмешательство в рабочий процесс. Топ-менеджер приходит на планерки, но не участвует в обсуждениях и не дает указания, а просто слушает.
Правильная корпоративная культура. Если сотрудники работают не на компанию, а на руководителя, то они будут уходить вместе с ним. Это проблема корпоративной культуры и системы мотивации. Если так происходит, бизнесу следует подумать о карьерном росте команды, развитии системы оплаты труда, бренде работодателя.
Уход старого руководителя и назначение нового не должны превращаться в кошмар для команды. Необходимо, чтобы люди понимали: условный Вася сменил условного Петю, но ничего радикально не изменилось. Жизнь продолжается, работодатель по-прежнему их ценит и готов обеспечивать комфортные условия труда.
Как выстраивать отношения с подчиненными
Чем выше человек поднимается в корпоративной иерархии, тем меньше людей вокруг. Так, первое лицо одиноко как перст: нет равных ему коллег внутри компании, с кем можно душевно пообщаться. Чтобы компенсировать одиночество, руководитель часто приближает к себе отдельных подчиненных, создает тайных советников. Это ошибка, которая мешает управлению.
Отношения не должны приводить к неравномерности, иначе возникают зависть, ревность, интриги, злоупотребления неформальным положением. Еще Конфуций говорил: «Благородный муж умеет быть в согласии со всеми, но не вступает ни с кем в сговор». То есть руководитель должен быть открыт и дружелюбен с каждым, но равноудален от ближайших подчиненных.
Дружеские отношения лучше завязывать за пределами компании, чтобы они не мешали управленческим решениям.
Это не значит, что нужно отгородиться от коллег. Руководитель может позвать подчиненных в бар, если это не попытка завязать дружбу, а один из вариантов тимбилдинга. Нельзя допускать разделения на «своих» и «чужих»: сотрудник, который пошел в бар, не должен иметь никаких преимуществ перед тем, кто отклонил приглашение.
Вся статья в 9 тезисах
- Руководство руководителями требует высоких управленческих компетенций.
- Роль менеджера можно сравнить с дирижером. Он не обязан уметь виртуозно играть на каждом инструменте, но должен в них разбираться.
- Три способа делегировать задачи подчиненным: совместная разработка решения, инструкция, запрос эксперту. Последний вариант предпочтителен, но не всегда осуществим. Для этого вас должны окружать профессионалы, которые готовы поставить интересы компании выше собственных.
- Как и обычные сотрудники, руководители нуждаются в контроле. Они могут давать недостоверные данные — важно перепроверять и задавать вопросы, отделяя пустое от твердого.
- Профессиональный руководитель отличается от любителя наличием методики и пониманием инструментов. Любители могут порой творить чудеса при благоприятном стечении обстоятельств. Но чудо воссоздать невозможно, а методика обеспечивает повторяемость результата.
- Профессионалов мало. Можно нанять подходящего по опыту и качествам любителя, а потом обучить его методике менеджмента.
- Какие качества важны для руководителя:
- когнитивность;
- открытость мышления;
- упорство и сила воли;
- внутренняя ответственность, которая идет из характера;
- требовательность к себе и окружающим;
- осознанность.
- Топ-менеджеру важно вникать в процессы и работу отделов, которыми управляют его функциональные руководители. Это позволит избежать коллапса, когда кто-нибудь из них покинет компанию.
- Руководитель должен быть равноудален от своих подчиненных. Коалиции ведут к интригам, вражде и потере управляемости.
