Как управлять командой на разных этапах по модели Такмана

Согласно модели Брюса Такмана, команда начинает слаженно работать не сразу: сначала люди знакомятся, затем возникают разногласия. Только после этого закрепляются рабочие договоренности и выходят на стабильный темп. 

Модель Такмана помогает быстро распознать, на какой стадии находится команда, и выбрать управленческие действия, которые уместны именно сейчас — чтобы управлять конфликтами и постепенно выстраивать сплоченный коллектив. 

В статье разберем пять этапов развития команды и практические шаги, которые помогают пройти их быстрее и спокойнее.

Что такое модель Такмана и для чего она нужна

Брюс Такман — психолог и исследователь групповой динамики. Он описал типичный жизненный цикл команды: от знакомства и притирки до стабильной совместной работы. Позже в модель добавили этап завершения, когда команда закрывает проект и расходится.Модель Такмана нужна как ориентир для руководителя и HR. Она помогает быстрее понять, что сейчас происходит в команде, и выбрать подходящие действия. Например, на старте работы важнее прояснить роли и правила, а в период конфликтов договориться о том, как принимать решения и решать спорные вопросы.

Этапы выглядят так:

1. Формирование (forming) — люди знакомятся, осторожничают, много вопросов про цели, роли и договоренности
   
2. Шторминг (storming) — проявляются разные ожидания и подходы, начинаются споры про приоритеты, ответственность и качество
   
3. Нормирование (norming) — команда фиксирует правила работы и начинает им следовать
   
4. Исполнение (performing) — больше самостоятельности и доверия, меньше трений, стабильнее результат
   
5. Завершение (adjourning) — команда завершает работу, подводит итоги и передает знания, чтобы не потерять наработки

Плюсы и минусы модели Такмана

Чем полезна	Что может пойти не так	Как избежать ошибок
Помогает быстро описать текущую ситуацию в команде и обсудить ее более предметно	Модель начинают использовать как оправдание вместо того, чтобы разбираться в проблемах	Зафиксировать правила работы и что происходит, если их нарушают, обсуждать конкретные ситуации и договоренности
Выравнивает ожидания в начале работы команды	Возникает ожидание, что этапы всегда идут строго по порядку	Держать модель как ориентир и помнить, что при изменениях команда может вернуться на предыдущий этап
Подсказывает, на что опираться на каждом этапе и что сейчас важнее всего для команды	Модель описывает динамику отношений и поведения в команде, но не помогает с условиями работы и системными причинами проблем: перегруз, конфликт целей, непонятные критерии хорошего результата, неудобные регламенты, зависимость от внешних согласований	Параллельно проверить и поправить сам процесс и условия работы — иначе команда может надолго застрять на этапе шторминга

Этапы развития команды по Такману

Этап 1. Формирование

Люди знакомятся и присматриваются друг к другу. Много неопределенности: кто за что отвечает, как принимаются решения, что считается хорошим результатом.

Как понять, что вы на этом этапе:

• Команда задает много вопросов про роли, приоритеты и правила работы
• На созвонах все согласны, но после встречи каждый действует по-своему
• Даже мелкие решения завязаны на руководителе

Что делать руководителю или HR:

• Зафиксировать цель команды и критерии успеха на ближайший период
• Разложить ответственность: кто принимает решения, кто исполняет, кто консультирует
• Договориться о базовых правилах работы: каналы общения, сроки реакции, формат постановки задач, определение готовности

❌Типичная ошибка: пытаться ускорить работу команды активностями на вовлеченность, когда цели, роли и правила еще не ясны.

Этап 2. Шторминг (конфликт)

Команда начинает по-разному видеть цели, приоритеты и границы ответственности, из-за этого усложняется совместная работа.

Как понять, что вы на этом этапе:

• Начинаются споры о приоритетах и ответственности
• Появляются параллельные и неформальные согласования
• Люди защищают свой участок работы, растет число правок и возвратов задач

Что делать руководителю или HR:

• Зафиксировать, кто и в какие сроки принимает решения, что делает команда, если договориться не получается
• Установить правила обсуждений: опираться на факты, фиксировать решения письменно, не переводить спор на личности
• Перенести фокус с людей на процесс: где ломается передача задач, где не хватает данных, где разные критерии качества

❌Типичная ошибка: считать, что проблема в том, что люди не подходят друг другу, и менять состав команды вместо настройки правил и процесса.

Этап 3. Нормирование

Команда закрепляет общие правила, внутреннего трения становится меньше.

Как понять, что вы на этом этапе:

• Появляются устойчивые ритуалы: планирование, синхронизации, ретроспективы
• Работа становится предсказуемее: меньше сюрпризов, больше прозрачности
• Люди чаще помогают друг другу без отдельной просьбы

Что делать руководителю или HR:

• Настроить регулярную обратную связь: ретроспективы, 1:1, разбор проблем без поиска виноватых
• Решить, что отслеживать: время до результата, возвраты на доработку, долю срочных задач

❌Типичная ошибка: снять контроль слишком рано и перестать поддерживать правила, пока они еще не стали привычкой.

Этап 4. Исполнение

Команда работает устойчиво и может достигать результата с меньшим контролем.

Как понять, что вы на этом этапе:

• Задачи проходят путь без лишних согласований
• Конфликты решаются быстрее и по заранее заданным правилам
• Команда сама предлагает улучшения процесса

Что делать руководителю или HR:

• Ограничивать количество задач, которые одновременно находятся в работе
• Давать команде больше самостоятельности
• Помогать команде улучшать процесс работы через короткие эксперименты: гипотеза, проба, разбор результата

❌Типичная ошибка: перегрузить команду срочными задачами и вернуть работу в режим хаоса и постоянных конфликтов.

Этап 5. Завершение

В проектных командах финалом становится закрытие проекта. В постоянных командах финал — закрытие рабочего цикла, например квартала, или подведение итогов года. В обоих случаях результаты важно зафиксировать, иначе команда может повторить пройденные ошибки в будущем.

Как понять, что вы на этом этапе:

• Закрываются ключевые цели, сокращается бэклог
• Люди переключаются на новые задачи и роли

Что делать руководителю или HR:

• Провести краткий разбор итогов: что сработало, что мешало, что не стоит повторять
• Зафиксировать результаты: решения, инструкции, контакты, договоренности с другими командами
• Организовать передачу дел и назначить ответственного, кто поддерживает результат дальше и к кому идти с проблемами

❌Типичная ошибка: закрыть проект формально и разойтись без передачи знаний. В итоге решения остаются в переписках и у нескольких людей, незакрытые задачи всплывают позже, а новая команда повторяет те же ошибки.

Практическое применение модели Такмана

1. Фиксируйте факты, а не впечатления. Например, решения принимаются долго, задачи часто возвращаются на доработку, договоренности после созвонов не выполняются, люди обходят друг друга и не синхронизируются.

2. Сопоставьте факты с этапом. Выберите этап, который больше всего похож на вашу ситуацию, и сразу уточните, что именно мешает команде двигаться дальше.

3. Выберите несколько действий на ближайшие 2–3 недели. Сформулируйте конкретные изменения в работе команды: уточнить роли и зоны ответственности, договориться о правилах принятия решений, настроить формат и регулярность синхронизаций, закрепить правила коммуникации, ввести ретроспективы.

4. Определите показатели, по которым будете оценивать изменения. Например, меньше возвратов задач, меньше ручных согласований, стабильнее темп работы.

5. Учитывайте, что команда может вернуться на предыдущую стадию. Это происходит, если добавились новые люди, поменялись цели или началась реорганизация. В таких случаях полезно снова прояснить роли, правила работы и порядок принятия решений.

Пример. Одна команда делает задачи сразу для нескольких внутренних заказчиков. Почти каждую неделю появляются срочные дела, приоритеты постоянно меняются, а часть задач зависает на середине. На встречах обсуждение уходит в спор о том, что важнее, и команда не понимает, что брать в работу дальше. 

Руководитель сверяет факты с моделью и относит ситуацию к штормингу: нет общих правил приоритизации и понятных договоренностей по работе. Затем вводит два правила: 

• Один список задач на неделю
• Один человек, который утверждает приоритеты 

Через две недели руководитель проверяет, стало ли меньше задач, которые бросают на середине, и быстрее ли задачи доходят до результата.

Популярные вопросы

Сколько времени длится каждый этап модели Такмана?

Фиксированных сроков нет. Все зависит от размера команды, сложности задач, опыта людей и того, насколько быстро прояснили роли и правила работы. Примерные ориентиры:

• Формирование — от 1 до 4 недель
• Шторминг обычно начинается к концу первого месяца и может усиливаться до конца второго
• Нормирование начинается на третьем месяце и занимает до 6 недель
• Исполнение — с 4–5 месяца и может длиться долго, если условия не меняются

Важно помнить, что этапы могут накладываться друг на друга и повторяться, особенно если меняются цели или состав команды.

Может ли команда перескочить через этап конфликтов?
Полностью — редко. Чаще напряжение уходит в скрытую форму: люди избегают обсуждений, решения принимаются вне общих встреч, растут задержки и возвраты задач. 

Что делать, если команда застряла на одном этапе?
Вернитесь к цели и разложите ее на ближайшие понятные шаги, чтобы у команды снова появился общий фокус. Дальше заново настройте базу совместной работы: проясните цели, роли и задачи, договоритесь, как команда обсуждает конфликты и принимает решения. Это снижает напряжение и помогает перейти к следующему этапу.

Система автоматизации рекрутмента Хантфлоу помогает строить сильные команды. Создайте удобный кадровый резерв, фиксируйте обратную связь о кандидатах в одном месте и анализируйте, где возникают задержки и почему.