В июле 2026 года BMW объявили о кадровых перестановках. С 1 сентября новым директором по персоналу и членом совета директоров группы компаний станет Доротея фон Боксберг.
У нового топ-менеджера нет классического опыта в HR, она не занималась управлением персоналом напрямую, но имеет больше 20 лет опыта на руководящих должностях в консалтинге и авиационной отрасли.
Решили узнать, какие навыки и результаты помогли Доротее фон Боксберг войти в правление BMW и возглавить направление персонала и трудовых отношений.
Почему BMW выбрали неклассического HR
В июне 2026 года BMW предупредили о снижении прибыли и сокращении расходов. Трудности связаны с переходом на электромобили и растущей конкуренцией с китайскими автопроизводителями. Ситуацию усугубили дополнительные расходы из-за американских таможенных пошлин.
BMW нужна «последовательная корректировка структур и методов работы», а фон Боксберг станет «отличным дополнением к команде, решающей эти задачи», объяснил глава группы Милан Неделькович.
BMW не расшифровывают, что именно будет входить в обязанности нового директора по персоналу, но можно предположить, что опыт управления не только людьми, но и всеми ресурсами компании поможет фон Боксберг перестроить процессы. И цель ее назначения: увеличить прибыль, избежать сокращений.
| У компаний непростые времена. Всю рутину для решения сложных задач в подборе персонала может взять на себя Хантфлоу. С помощью системы легко собрать все отклики на вакансии, провести кандидата по воронке и подключить команду к принятию решений без лишних созвонов. |
Карьера Доротеи фон Боксберг
Доротея фон Боксберг родилась в 1974 году в немецком городе Бад-Хомбург с населением около 50 тысяч человек.
В 1993 году поступила в Берлинский технический университет, где изучала промышленное машиностроение. Параллельно получила диплом бизнес-школы ESCP в Париже.
Карьеру начала сразу после окончания учебы в 1999 году, занималась управленческим консалтингом в Boston Consulting Group.
В 2005 году стала директором по развитию в альянсе авиакомпаний Star Alliance.
В 2007 году перешла в Lufthansa Group, где занимала руководящие должности.
С 2012 года отвечала в Lufthansa за клиентский опыт.
В 2015 году возглавила отдел глобальных продаж в Lufthansa Cargo.
В 2018 году получила место в совете директоров Lufthansa Cargo, занималась разработкой новых продуктов.
В 2021 году возглавила совет директоров Lufthansa Cargo.
С 2023 года работала гендиректором авиакомпании Brussels Airlines, входящей в группу компаний Lufthansa.
Управленческие решения и результаты Доротеи фон Боксберг
Цифровые изменения Lufthansa Cargo. Фон Боксберг способствовала введению электронных документов, автоматизации ценообразования, использованию инструментов для прогнозирования спроса и автоматического распределения грузовых мощностей.
Развитие Brussels Airlines в Африке. Возобновила полеты в Найроби, расширила флот для дальних перелетов.
Рекордная прибыль Brussels Airlines. В 2024 году компания получила рекордные 59 млн евро скорректированной операционной прибыли.
На должности гендиректора Brussels Airlines Фон Боксберг восстановила экономическую устойчивость авиакомпании. А новые ресурсы потратила, в том числе, на улучшение условий труда, развитие сотрудников и укрепление корпоративной культуры. В итоге в 2025 году Brussels Airlines поднялась на четвертое место в рейтинге самых привлекательных работодателей Бельгии по версии Randstad. В 2023-м компания была только на 11 месте.
Что предприняла компания под руководством Фон Боксберг:
Повысила зарплаты всем сотрудникам. Одно из первых решений после возвращения к прибыльности.
Открыла новую зону отдыха экипажей в аэропорту Брюсселя. Пилоты, стюардессы и стюарды проводят много времени между рейсами в аэропорту.
Запустила учебный центр с новейшим оборудованием рядом с аэропортом Брюсселя. Внутри есть учебные макеты салонов, оборудование для отработки аварийных ситуаций и VR-тренажеры. Значительная часть подготовки проходит рядом с местом работы.
Создала систему для карьерного роста. На странице вакансий Brussels Airlines подчеркивается возможность обучения через собственную систему подготовки Lufthansa Group. Сотрудники могут получить опыт в разных отделах и претендовать на должности в странах, где есть представительства компании.
Усилила корпоративную культуру. Например, в 2026 году фон Боксберг инициировала Anchor Day (День объединения) — сотрудники разных подразделений, которые обычно не пересекаются в работе, участвовали в образовательных сессиях, мастер-классах и обменивались опытом.
Доротея фон Боксберг о работе
Новый HR-директор BMW часто выступает на профессиональных форумах и активно ведет LinkedIn. Собрали цитаты о ее подходе к работе с людьми.
О важности разнообразия в компании
— В Brussels Airlines мы нанимаем людей разных способностей, разного пола, национального и этнического происхождения, религии, возрастных групп, «…». Для нас важно разнообразие и равные возможности. Такой подход помогает лучше понять потребности клиентов и разрабатывать под них продукты и услуги.
— При упоминании лидерства мы сразу представляем себе одного сильного человека, а не всю команду целиком. Но для достижения успеха одной личности мало, важен каждый член группы.
О работе с персоналом
— Понимать повседневную рутину в компании, а также трудности и проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, — задача сложная, особенно если смотреть на вещи с уровня руководства.
Одно из моих решений — практика «теневого наблюдения», я лично смотрю на работу сотрудников на местах. Занимаюсь этим много лет. Такой опыт позволяет глубже вникнуть в рабочие процессы и лучше узнать коллег. Например, оценить, как работают новые стойки самостоятельной сдачи багажа, какой объем ручной клади берут с собой пассажиры или сколько времени уходит на проверку виз для рейсов в Африку.
— В Brussels Airlines мы регулярно проводим общие собрания, сессии для открытого диалога и выпускаем видеоролики с новостями компании. Когда два года назад я вступила в должность гендиректора, команда по коммуникациям предложила запустить подкасты для сотрудников. Но формат больше напоминал «голосовые сообщения от Доротеи».
Позже мы запустили серию подкастов The story of us, где коллеги брали интервью друг у друга. Так я ближе узнала Ксандру Квак из отдела бортового питания, которая была моим интервьюером. Этот опыт вдохновил меня на обновление серии подкастов — уже с моим участием. Мы обсуждаем рабочие вопросы, отвечаем на запросы коллег и делимся личными историями. Записали этот выпуск прямо в гостиной моей брюссельской квартиры. Да, этот яркий ковер мой.
О женщинах на руководящих должностях
— Международная ассоциация воздушного транспорта (IATA) поставила себе цель: к 2025 году четверть всех руководящих должностей в авиации будут занимать женщины. Я думаю, что 25% недостаточно. Цель IATA — это только фундамент, на котором можно начинать стройку, но точно не ее финишная черта. Считаю, что работа с персоналом должна быть основана на наставничестве, активном поиске лучших талантов, и мужчин, и женщин, и реальных возможностях карьерного роста. Цели о разнообразии руководителей имеют смысл, только когда способствуют повседневным привычкам.
Об отпуске с коллегами
— На прошлой неделе я приняла участие в мероприятии, которое стало для меня эталоном командного духа: это был поход и велопрогулка по Гане, организованный Brussels Airlines.
Программу пешей части маршрута разработали двое пилотов — Барт Маттон и Марк Брозиус. Они продумали все до мелочей: подобрали места для установки палаток, нашли захватывающие виды на горных вершинах и у подножия водопадов. Поражает, с какой тщательностью они спланировали логистику, питание и сами маршруты.
Большинству из нас, если не всем, пришлось выйти из зоны комфорта. Кто-то никогда не ночевал в палатке, нам пришлось столкнуться с жарой, отсутствием душа в течение нескольких дней, мозолями на ногах — и всем, что сопутствует таким испытаниям.
И все же это был великолепный совместный опыт, мы поддерживали друг друга, когда это было необходимо. «…» Удивительно и то, что люди готовы потратить отпуск на поездку с коллегами, и то, что организаторы готовили это путешествие в свободное от работы время.
О стратегическом планировании
— Стратегическое планирование — моя стихия уже много лет. Мне нравится сам процесс разработки стратегии успеха. «…» Совместно с расширенным составом руководства мы определили цели компании на этот год и обсудили, как лучше всего отслеживать прогресс и понимать, движемся ли мы в нужном направлении.
После того как каждая команда разрабатывает свои ключевые показатели, мы обсуждаем, насколько они способствуют достижению общекорпоративных целей. Это помогает синхронизировать действия и сосредоточиться на самых важных задачах, а также четко определить, какой вклад требуется от других подразделений.
Историю Доротеи особенно интересно читать сейчас: она хорошо показывает, какого HR-руководителя бизнес хочет видеть наверху в кризис — и какие компетенции становятся решающими, когда от HR ждут уже не поддержки функции, а влияния на устойчивость всей компании.
