17 октября мы в Хантфлоу провели онлайн-конференцию «Как управлять кадровым резервом, когда рынок кандидатов исчерпан».
Руководитель направления обучения сервиса в FRESH Первый Автомобильный Маркетплейс Ксения Дубровская была одной из спикеров конференции и подробно рассказала, как создать внутренний кадровый резерв и каких ошибок стоит избегать. В статье представляем главные мысли доклада, а также делимся вопросами от аудитории — ответы на них вы найдете в желтых раскрывающихся блоках.
Ксения Дубровская
Ксения — руководитель направления обучения сервиса в FRESH Первый Автомобильный Маркетплейс. Запустила в компании проект «Кадровый резерв», которым сейчас руководит.
Ксения также работала HRD в ритейле, а еще у нее более 10 лет опыта в бизнес-тренерстве и T&D менеджменте. Больше всего в работе любит запускать обучающие программы.
Определите потребности бизнеса
Задайте себе вопрос: действительно ли вам нужен кадровый резерв? Оцените стратегию компании: планируются ли новые вакансии в ближайшие годы, нужны ли будут сотрудники, готовые занять эти позиции.
Если требуется редкая экспертиза, возможно, стоит искать ее на стороне. Или, наоборот, если внутренние процессы сложны и требуют времени для адаптации, может быть эффективнее развивать кадры внутри.
Перед запуском резерва обсудите это с руководителями ключевых направлений. Узнайте их потребности и ожидания: сколько сотрудников потребуется, как они видят структуру кадрового резерва и как понимают его ценность.
Также важно учитывать ситуацию на рынке труда. В условиях дефицита кадров порой выгоднее развивать своих сотрудников,
чем нанимать извне и тратить ресурсы на их адаптацию.
Выберите владельца процесса
Владелец процесса — это тот, кто будет полностью вести проект от начала до конца и отвечать за все этапы. Ключевой момент — важно именно выбрать владельца, а не назначить. В некоторых компаниях просто поручают отделу или сотруднику заниматься кадровым резервом, не учитывая его реальные возможности и мотивацию.
Здесь важно, чтобы задачи владельца процесса соответствовали целям кадрового резерва. У него должны быть все необходимые ресурсы и полномочия, чтобы избежать ситуаций, когда проект становится навязанной задачей, которую трудно выполнять.
Решите, кого растить
Определите, кого вы будете развивать в рамках кадрового резерва, и оцените, какую категорию сотрудников дешевле нанимать со стороны для замещения тех, кого вы развиваете внутри.
Как только рассчитаете структуру, подумайте: может быть, вам нужна многоуровневая система, которая позволит закрывать вакансии быстро и без потерь.
🏫 Кейс FRESH: двухэтажный кадровый резерв
В компании FRESH мы внедрили двухэтажный кадровый резерв — это модель, которая позволяет закрывать ключевые управленческие позиции, не прибегая к найму извне.
Подход базируется на нашей стратегии роста: мы активно открываем новые филиалы, где нужны опытные руководители, которые сразу могут показывать высокие результаты. Двухэтажный резерв помогает нам планомерно растить руководителей, подготовленных к нашим специфическим бизнес-процессам, и своевременно заменять тех, кто отправляется на открытие новых точек.
Структура двухэтажного резерва в FRESH:
Первый этаж — развитие линейных сотрудников (например, менеджеров по продажам) до уровня руководителей отделов.
Второй этаж — развитие руководителей отделов до уровня руководителей филиалов и направлений.
Таким образом, двухэтажный резерв позволяет нам поддерживать ключевые позиции внутри компании и гибко реагировать на изменения, не прибегая к внешнему найму на позиции среднего и топ-уровня.
❓Как руководителю подготовить резервиста на свою должность и минимизировать риски?
Мы акцентируем внимание руководителей на том, что они должны готовить себе замену, чтобы их отдел не остался без лидера. Важно, чтобы резервисты не просто замещали действующих руководителей в случае их ухода, а развивались в других филиалах на позициях руководителей. Это помогает минимизировать риски «подсиживания» и конкуренции внутри команды.
Для поддержки этого процесса мы предлагаем сотрудникам пакет по релокации, чтобы они с удовольствием готовы были работать в новых филиалах. Также мотивация руководителей филиалов включает развитие кадрового резерва, что стимулирует их активно участвовать в подготовке резервистов и поддерживать этот процесс на местах.
Пропишите понятный и прозрачный путь перехода
Когда вы определили, каких сотрудников будете развивать в кадровом резерве, важно прописать четкий и подробный путь их продвижения. Это нужно, чтобы контролировать процесс, поддерживать объективность при выборе и продвижении сотрудников, а также для ясности для всех участников процесса, включая самих резервистов.
Можно создать два документа, описывающих путь перехода. Первый — детальное положение, в котором говорится о каждом этапе, от действий резервиста до ответственных лиц и критериев отбора. Однако, по опыту, не все сотрудники будут внимательно изучать такой документ, особенно линейные специалисты, которые могут легко запутаться в многостраничных положениях.
Здесь придет на помощь второй документ, менее формальный. Его можно красиво оформить как лист или плакат с наглядными шагами на каждом этапе развития.
❓Как поступать, если сотрудник участвует в резерве, но работает в другом отделе?
В нашей системе кадрового резерва наставником для резервиста всегда выступает его непосредственный руководитель. Мы пробовали внедрить систему, когда наставником становится руководитель из другого филиала, но пришли к выводу, что наиболее эффективно, когда наставником является тот, кто хорошо знает сотрудника и может уделить время его развитию в повседневной работе.
Четко разграничьте функции и ответственность участников
Первое, что стоит учитывать, — ответственность самого резервиста. В его развитие компания вкладывает ресурсы, поэтому сотрудник также должен нести ответственность перед компанией за результаты своего обучения и подготовки.
Примерное распределение ролей и задач:
- Непосредственный руководитель отвечает за развитие резервиста в процессе работы, выполняет индивидуальные планы и нацелен на обучение сотрудника в полях.
- Руководители подразделений и филиалов отвечают за адаптацию и помощь резервистам, чтобы филиал всегда имел готовых специалистов на руководящие позиции.
- Эйчары и внутренние провайдеры обучения отвечают за общую программу обучения, включая организацию курсов и тренингов. Например, в компании FRESH корпоративный университет предоставляет вспомогательную программу обучения и подготовки.
Роль эйчаров в построении кадрвого резерва
В формировании эффективного кадрового резерва без эйчаров никуда. Несмотря на стремление минимизировать их нагрузку в процессах управления персоналом, эйчары остаются основой, которая удерживает систему резерва целостной и скоординированной.
На каждом этапе развития резервистов эйчары помогают в нескольких направлениях:
- Коммуникация с резервистами. Учитывая, что вышестоящие руководители не могут отслеживать развитие каждого резервиста в реальном времени, эйчары становятся важным звеном, которое следит за их прогрессом.
- Диагностика и обратная связь. Эйчары участвуют в оценке номинантов на кадровый резерв, а также помогают донести результаты диагностики до сотрудников, поддерживая прозрачность процесса и объясняя результаты, если это требуется.
- Организация и координация. Эйчары следят за тем, чтобы никто из сотрудников не был упущен на этапе номинации, а также доводят до всех заинтересованных лиц информацию о начале программы кадрового резерва.
- Контроль за поддержкой и развитием. Эйчары контролируют, чтобы встречи и процессы развития проводились по плану, а также оперативно отвечают на все вопросы резервистов.
👐 Как эйчару упростить работу с резервистами с помощью CRM
Рекрутинговая CRM Хантфлоу не только помогает эффективно находить новых сотрудников, но и поддерживает развитие и оценку уже существующих. С помощью системы можно упрощать процессы работы с кадровым резервом на всех этапах:
- Формы обратной связи — собирайте у руководителей важную информацию по процессу развития сотрудников, чтобы своевременно вносить корректировки в ИПР.
- Анкеты кандидатов — тестируйте сотрудников, получая объективные данные об их компетенциях и потенциале.
- Брендированные офферы — создавайте индивидуальные предложения для сотрудников, чтобы закрепить положительное впечатление от участия в программе.
И это только часть возможностей, которые рекрутинговая CRM Хантфлоу предлагает для улучшения работы с резервистами. Чтобы узнать больше о функционале и том, как упростить процессы в вашей компании, закажите бесплатное демо Хантфлоу.
Согласуйте со всеми заинтересованными лицами
Важно убедиться, что каждый, кто участвует в проекте, понимает, как резервисты смогут претендовать на новые должности и какой эффект это окажет на развитие бизнеса.
Здесь следует придерживаться принципа: кто финансирует проект, тот и определяет его приоритеты. Поэтому на этапе обсуждения с топ-менеджментом, будь то CEO или руководители, близкие к нему по уровню, важно не только презентовать процесс и роль каждого участника, но и сфокусироваться на конечных результатах.
Покажите, как скоро и по какой стоимости компания сможет подготовить кадры, готовые к новым задачам, и как проект повлияет на эффективность в целом. Бизнес оценивает проекты по соотношению затрат и выгод, поэтому подкрепите презентацию подготовленными данными и цифрами, чтобы обосновать полезность и необходимость программы.
❓Каким образом распределяется финансовая нагрузка на программу?
Все расходы на обучение и развитие полностью берет на себя компания. Сотрудник участвует в программе бесплатно, если выполняет все условия и успешно ее завершает.
В случае добровольного отказа от участия в любой момент сотрудник компенсирует компании затраты, связанные с его обучением. Если же программа завершена успешно, финансовая нагрузка ложится исключительно на компанию и для сотрудника это бесплатно.
Донесите информацию до всех участников процесса
Важно начать с руководителей высшего звена, затем переходить к руководителям среднего уровня и только потом информировать линейный персонал. Такой подход позволяет избежать ситуаций, когда сотрудники начинают проявлять интерес к кадровому резерву раньше, чем их руководители будут готовы его поддержать или ответить на вопросы.
Используйте все доступные каналы, чтобы проинформировать участников — сотрудники предпочитают разные форматы взаимодействия. Подключайте как онлайн-, так и офлайн-инструменты: организуйте собрания, проводите онлайн-презентации, используйте корпоративные мессенджеры, информационные сайты и внутренние чаты.
Важно, чтобы информация о кадровом резерве была доступна и регулярно освещалась, чтобы сотрудники на всех уровнях понимали, что эта программа открыта и как она будет работать.
❓Есть ли финансовая мотивация для участников программы кадрового резерва?
Нет, мы не платим деньги участникам программы. Мы видим участие как возможность для их развития. Даже если они не получат повышение, они приобретают полезные навыки. Мы также мотивируем их другими способами, например баллами для магазина подарков.
Подготовьте процедуру отбора
1️⃣ Определите критерии отбора
Четко укажите, по каким критериям сотрудники будут оцениваться для попадания в кадровый резерв и как вы будете определять, что они прошли программу подготовки и готовы претендовать на новые должности.
2️⃣ Оцените ресурсы
Разберитесь, достаточно ли у вас внутренних ресурсов, эйчаров для проведения отбора. Если их недостаточно, рассмотрите возможность привлечения внешних провайдеров для оценки кандидатов.
3️⃣ Выберите инструмент оценки
Например, в нашей компании мы использовали оценку 360 градусов и интервью по компетенциям, которые проводили эйчары.
❓Стоит ли зачислять в кадровый резерв кандидатов с низкими баллами в оценке 360?
В моей практике такие случаи были. Иногда, несмотря на низкие результаты, мы решали зачислить кандидата. Финальное решение принимал руководитель филиала, так как он готовил сотрудников для своей локации. В таких случаях мы заранее говорили кандидату, что ему нужно приложить максимум усилий, чтобы оправдать наше решение. И у нас были успешные примеры, когда такие сотрудники показывали хороший рост и в итоге становились руководителями.
4️⃣ Создайте простой и понятный шаблон для результатов
Он должен быть наглядным и удобным для восприятия как сотрудниками, так и эйчарами. Важно, чтобы вся информация была собрана на одной странице для быстрого анализа.
Разработайте программу обучения
1️⃣ Проанализируйте целевую аудиторию
Важно учитывать не только опыт сотрудников, но и их возраст — разница между поколениями влияет на восприятие и эффективность методов обучения. Также следует учитывать, какое обучение сотрудники получают на местах до вступления в кадровый резерв, чтобы корректно построить программу.
2️⃣ Сфокусируйтесь на практике
Программа должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, чтобы они могли применить полученные знания и навыки в своей повседневной работе. Важно ориентироваться на практику и давать только те инструменты, которые сотрудники смогут эффективно использовать.
3️⃣ Привлеките экспертов из бизнеса
Чтобы удостовериться в актуальности и полезности методов обучения, привлекайте экспертов из бизнеса. Это могут быть топ-менеджеры, которые показывают своим примером, какие инструменты реально работают, и помогают разработать практические кейсы, ориентированные на конкретное направление.
Посмотрите на весь процесс глазами участника
Наконец, задайте себе вопросы: будет ли сотруднику понятно, как ему двигаться по программе? Будет ли это удобно и интересно для него? Такой подход поможет выявить возможные недочеты и улучшить процесс.
Как мотивировать сотрудников-резервистов
Процесс подготовки кадрового резерва обычно длительный, и важно поддерживать интерес участников на протяжении всей программы.
Для этого можно использовать разные инструменты вовлечения: видеоролики, поздравления от руководителей, подогревы через мессенджеры и онлайн-встречи. Ввести балльную систему, чтобы сотрудники могли зарабатывать баллы и тратить их на брендированные товары и подарки.
Можно также создать рейтинговую систему — взять группу самых успешных участников программы, которые показали лучшие результаты. И сделать особую систему поощрения для них: например, предложение должности без необходимости проходить дополнительные конкурсы.
❓Сколько времени требуется сотрудникам на переподготовку в рамках кадрового резерва?
Программа подготовки в кадровый резерв длится 8 месяцев. Это время необходимо для параллельного обучения в школе и работы с руководителем.
Важно, что, несмотря на обучение, участники уже могут претендовать на открытые вакансии. В некоторых случаях сотрудники начинают занимать руководящие должности, продолжая обучение по программе кадрового резерва.
Какие бывают ошибки в создании резерва и как их устранять
Слишком сильное доверие к руководителям
😱 Проблема: первоначально мы возложили на руководителей задачу по подготовке резервистов на местах, в том числе составление индивидуальных планов развития (ИПР) и дальнейшую работу с сотрудниками. Однако оказалось, что не все руководители знали, как правильно составлять ИПР и работать с ним.
✅ Решение:
- Мы создали шаблон-конструктор для руководителей, который упрощал процесс составления ИПР.
- Провели обучение для руководителей по тому, как эффективно работать с ИПР.
- Внедрили регулярные ежемесячные встречи между руководителями и сотрудниками для обсуждения ИПР и подведения итогов.
💥 Бонус от Ксении Дубровской — индивидуальный план развития сотрудников
На вебинаре участники попросили Ксению поделиться шаблоном-конструктором ИПР — вы можете забрать этот ценный инструмент по ссылке ниже и адаптировать под нужды своей компании.
🔗 Скопировать шаблон
📊 Посмотреть пример заполнения от Ксении
📈 Что изменилось: теперь руководители знают, как использовать ИПР, и ежемесячно проводят встречи с сотрудниками, что способствует их профессиональному росту. В конце программы также проводятся «выпускные», где сотрудники получают сертификаты и памятные подарки.
Вывод: при создании кадрового резерва важно заранее убедиться в наличии всех необходимых ресурсов и компетенций у всех участников. Проговаривайте, что сотрудники и руководители знают, умеют и могут выполнять свои задачи, чтобы избежать недочетов в процессе.
Думали, что руководители знают лучше
😱 Проблема: когда мы собирали первый поток для кадрового резерва, полагались исключительно на рекомендации руководителей. Мы считали, что они лучше всех знают, кто из их команды готов к повышению и кто заслуживает внимания.
Однако мы не учли тех сотрудников, которые хотят развиваться, но не высказывали своих намерений перед руководителем, особенно тех, кто не находится в близких отношениях с руководством.
✅ Решение: мы ввели самономинацию, чтобы сотрудники могли самостоятельно подать заявку на участие в кадровом резерве, даже если они не обсуждали это с руководителем.
📈 Что изменилось: во втором потоке мы обеспечили возможность самовыражения для всех сотрудников, независимо от их отношений с руководством — это устранило недовольство и лишнюю конкуренцию. Теперь мы учитываем рекомендации не только от руководителей, но и от эйчаров и топ-менеджеров, а также получаем обратную связь от самих сотрудников.
Вывод: не стоит полагаться только на мнение руководителей. Важно учитывать все доступные источники рекомендаций и слушать самих сотрудников. Это поможет снизить конкуренцию и создать более открытый и справедливый процесс для всех участников.
Не определились с требованиями к резервистам
😱 Проблема: в первом потоке кадрового резерва мы столкнулись с тем, что не все участники были готовы к релокации. Некоторые из них не хотели переезжать в другие города для открытия новых локаций, хотя по стратегии компании это было важным требованием. Мы оказались в ситуации, когда подготовленные сотрудники не могли выполнить ключевую задачу — открытие филиалов.
✅ Решение: во втором потоке мы ввели обязательное требование — готовность к релокации. Мы начали отбирать сотрудников, которые были готовы к переезду, и сразу исключали тех, кто заявлял, что не планирует менять местоположение.
📈 Что изменилось: мы начали четко формулировать требования к участникам программы, ориентируясь на конкретные задачи компании. Сотрудники, которые не подходили по ключевым критериям, не тратили наше время и ресурсы. Мы предложили им попробовать снова в следующем потоке, если ситуация изменится.
Вывод: важно с самого начала четко определить, какие требования должны быть для сотрудников, чтобы избежать разочарований и неэффективности в процессе отбора.
Еще несколько советов тем, кто хочет сформировать кадровый резерв
Не экономьте на имидже проекта
Кадровый резерв — это не только внутренний инструмент для развития сотрудников, но и способ улучшить HR-бренд вашей компании. Вложение в проект, создание качественных материалов и привлечение опытных специалистов для донесения информации — все это важно для успешной реализации.
Стремитесь к качеству, а не количеству
Лучше иметь в кадровом резерве несколько, но хорошо подготовленных сотрудников, чем набрать множество участников, из которых многие будут отсеяны. Определите точную целевую аудиторию и выбирайте тех, кто соответствует требованиям компании и программам развития.
Уберите исключения из процесса
Все участники должны следовать установленным правилам. Избегайте ситуаций, когда кто-то пытается попасть в резерв после окончания сроков номинации. Это может вызвать недовольство и повлиять на дисциплину. Важно с самого начала договориться, что все процессы будут соблюдаться.
Подтверждайте гипотезы и собирайте статистику
Оцените эффективность программы с помощью цифр и статистики. Это поможет вам подтвердить или скорректировать первоначальные гипотезы и продемонстрировать успешность программы бизнесу. Каждый поток должен быть результативным и полезным для компании.
Читайте также:
