17 октября мы в Ханфтлоу провели онлайн-конференцию «Как управлять кадровым резервом, когда рынок кандидатов исчерпан».
Team Lead IT Recruiter в Spice IT Agency Виктория Шашина была одной из спикеров конференции и рассказала о том, что такое внутренний и внешний кадровый резерв и как их можно сформировать. В статье представляем главные идеи ее выступления, а также делимся вопросами от аудитории — ответы на них вы найдете в желтых раскрывающихся блоках.
Виктория Шашина
Виктория — Team Lead IT Recruiter, Spice IT Agency. За ее плечами опыт работы в кадровых агентствах и крупных продуктовых компаниях.
Мы живем в мире стремительных изменений, и каждое из них неизбежно сказывается на рынке труда. К этому добавляются и требования со стороны компаний. Кто-то до сих пор настаивает на очном присутствии в офисе пять дней в неделю. А кому-то важен определенный опыт с конкретными технологиями и инструментами, что может серьезно ограничить выбор кандидатов и затянуть процесс закрытия позиции.
Кандидаты тоже диктуют немало условий: кто-то хочет работать за границей, кто-то не готов даже к редким поездкам в офис, а у кого-то высокие ожидания по зарплате.
Задача эйчаров — найти баланс между потребностями бизнеса и комфортом сотрудников. И в этом может помочь внутренний и внешний кадровый резерв.
Основная миссия резерва — кадровая защищенность команды, компании в целом и быстрый выход на тот уровень эффективности, который необходим. Давайте рассмотрим, чем внутренний кадровый резерв отличается от внешнего и какой из них вы можете использовать у себя в компании.
Внутренний кадровый резерв: что это, какие у него достоинства и недостатки
Внутренний кадровый резерв — это пул сотрудников, которые уже работают в компании и которых можно продвигать на новые должности.
| Плюсы | Минусы |
| Компания знает человека, которого нанимает. Подходы к работе, уровень ответственности, исполнительность сотрудника — все это уже известно коллегам, что снижает риск ошибок при выборе кандидата. | Необходимость разработанной системы развития. Эффективное использование резерва требует развитой системы обучения и карьерного роста, а она, в свою очередь — согласования со многими участниками процесса: эйчарами, руководителями, стейкхолдерами. |
| Быстрая адаптация. Сотрудники уже знакомы с корпоративной культурой, бизнес-процессами и коллегами, и это ускоряет процесс адаптации. | Субъективность в выборе. Когда мы повышаем человека внутри компании, есть риск сделать ошибочный вывод, исходя из ощущения, что один сотрудник более активен, чем другой. В действительности может быть наоборот. |
| Экономия ресурсов. Сокращаются расходы на поиск, собеседования, рекрутмент. | Риск соперничества. Внутренний карьерный рост может привести к соперничеству в команде, что важно правильно контролировать. |
| Финансовая выгода. Внутренние повышения требуют меньших затрат на зарплату по сравнению с внешними кандидатами. В среднем при повышениях годовой доход увеличивается до 20%, а если мы говорим про вывод человека извне, это всегда более широкая вилка. | |
| Повышение мотивации. Внутренние повышения и освещение историй успеха повышают мотивацию и лояльность сотрудников. |
Оговорюсь, что плюсы и минусы для каждой компании индивидуальны. Для одних разработка системы развития, например, может стать плюсом — появится опыт создания классного внутреннего продукта. Как и тот же риск соперничества, которое иногда абсолютно здоровое: сотрудники мотивируют друг друга и показывают наилучшие результаты.
❓ Должен ли карьерный переход всегда сопровождаться повышением зарплаты, особенно если он предполагает увеличенную нагрузку на сотрудников?
Это зависит от конкретных возможностей компании. Важно оценить, что именно мы можем предложить при карьерных переходах. В некоторых случаях может быть разумно установить испытательный срок без немедленного повышения зарплаты, после которого сотрудник получит премию или повышение. В других ситуациях возможен карьерный переход с увеличением дохода сразу.
❓ Как убедить стейкхолдеров в необходимости кадрового резерва?
Для начала определитесь, кто именно будет согласовывать проект. Важно понять, чья поддержка критически важна для успешной реализации кадрового резерва. А дальше — разработать презентацию, в которой четко обозначить текущую ситуацию и наши цели. Вот как это может быть:
- Описать точку А — существующие запросы от сотрудников, так как без их вовлеченности ни один проект не сможет быть успешным.
- Сформулировать точку Б — наши стремления и решения, которые помогут реализовать эти запросы.
- Учесть потребности руководителей, поскольку для эффективного управления командами необходимы прозрачные инструменты и методы мотивации.
Без четких данных и бюджета убедить стейкхолдеров в важности проекта невозможно, поэтому стоит также провести детальный анализ финансовых показателей.
Как развивать внутренний кадровый резерв
Инструменты, которые я предлагаю, — это своего рода набор идей, которыми можно пользоваться и сочетать их, опираясь на ситуацию в компании. На самом деле их может быть больше, и каждая команда сама решает, что выбрать.
Сделать прозрачную систему грейдирования. Она помогает не только мотивировать сотрудников, но и облегчает работу руководителей. Система грейдов дает четкое понимание карьерных ступеней и направлений движения внутри компании. А еще хорошо сочетается с матрицей компетенций — так можно понять, какие навыки и качества необходимы на разных уровнях.
💥 Бонус от Виктории Шашиной — система грейдирования сотрудников
На вебинаре участники попросили Ксению поделиться шаблоном системы грейдирования сотрудников — вы можете забрать этот ценный инструмент по ссылке ниже и адаптировать под нужды своей компании.
🔗 Скопировать шаблон
📊 Посмотреть пример заполнения от Виктории
Внедрить индивидуальные планы развития (ИПР). По опыту, этот инструмент нравится как сотрудникам, так и руководителям. ИПР легко измерять и обсуждать на встречах, например, на one-to-one или на ревью-сессиях.
Провести оценки: ревью, ассессмент, «360 градусов» или другие уникальные подходы и опросники.
❓Какие компетенции оценивать у IT-резервистов?
Акцентируйте внимание на конкретных компетенциях, связанных с техническим бэкграундом сотрудников. Важно, чтобы у резервистов были навыки работы с определенными инструментами, опыт в проектировании архитектуры, а также умение самостоятельно внедрять решения и брать на себя ответственность.
Например, если сотрудник стремится стать лидером, ему необходимо полностью завершить свой проект, продемонстрировав код и отстояв свои решения. Наличие прописанной матрицы компетенций позволяет нам объективно оценивать этих кандидатов по всем критериям взаимодействия с командой и ведению проектов.
❓Можно ли прогнозировать, какие компетенции будут востребованы у управленцев через несколько лет?
Прогнозирование актуальных компетенций связано с динамикой изменений в нашей сфере. Важно, чтобы управленцы могли заниматься стратегическими аспектами, предвидеть возможные риски и оперативно реагировать на изменения.
Конкретные требования будут варьироваться в зависимости от специальности и области, однако для IT-профессий способность адаптироваться к новым условиям и предвосхищать потребности команды будет ключевой.
Внедрить практику карьерных диалогов — это открытые разговоры между эйчарами и сотрудниками на встречах, где можно обсудить, что нравится или не нравится в работе, а также планы и цели на будущее. Понятно, что не всегда можно сразу предложить повышение, но важно понимать амбиции сотрудников, чтобы учитывать их при появлении новых проектов. Это также помогает в стратегическом планировании и распределении кадрового ресурса.
Внедрить наставничество и менторство. Когда рядом есть более опытный коллега, младшим сотрудникам легче развиваться. Закрепление за наставником также помогает снизить уровень стресса, особенно в период адаптации — сотрудникам иногда сложно задавать вопросы другим коллегам. Эта роль может быть полезна и самому наставнику, стремящемуся развиваться в управлении.
❓ Сколько требуется времени на разработку кадрового резерва и роста сотрудников, продвинутых в должности?
Длительность подготовки системы кадрового резерва обычно составляет около трех месяцев. Это время необходимо для описания всех процессов, а также для коммуникации с менеджерами.
Что касается роста резервистов, обычно развитие происходит в течение года, если регулярно проводить встречи one-to-one каждые три месяца и полугодовые ревью для оценки их прогресса.
Что такое внешний кадровый резерв и какие у него особенности
Внешний кадровый резерв — это потенциальные сотрудники, находящиеся вне компании. Выход на внешний рынок кадров предоставляет больше вариантов, но влечет за собой определенные сложности и риски.
| Плюсы | Минусы |
| Широкий выбор кандидатов. Компания получает доступ к большему количеству кандидатов с разными навыками и экспертизой. Новый взгляд может помочь быстро решить тупиковые задачи, с которыми внутренние сотрудники долго не могли разобраться. | Высокие затраты на наем. Процесс найма требует ресурсов для поиска и интервьюирования, особенно на ключевые позиции, на которых в том числе и запросы у внешних кандидатов гораздо выше. |
| Нет внутренней конкуренции. Не возникает ситуаций, в которых компания среди линейных сотрудников выделяет кого-то одного и продвигает в должности. | Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Есть вероятность, что кандидат не пройдет испытательный срок и не приживется в компании, что потребует нового поиска и значительных затрат на повторный наем. |
| Увеличение экспертного уровня в команде. Привлечение опытных специалистов извне позволяет усилить команду, повысить ее профессионализм и улучшить качество работы на разных уровнях компании. | Увеличение адаптационного периода. Новый сотрудник требует больше времени на привыкание к внутренним процессам компании, и это может замедлить его интеграцию и эффективность в начальный период. |
| Ограничение карьерного роста внутренних сотрудников. Внешний наем может блокировать рост сотрудников, которые готовы к повышению, что может демотивировать их и даже привести к потере специалистов. |
Добавлю к последнему минусу, что, если рост внутренних сотрудников ограничен и их долгий резерв без продвижения вызывает демотивацию, вполне нормально взять человека извне, если нужных компетенций внутри команды нет. Внутренний кадровый резерв всегда создается с какой-то целью, и, если ее нет, есть риск ошибиться и обмануться ожиданиями от сотрудников.
Как развивать внешний кадровый резерв
Работать над брендом работодателя. Это может быть участие в митапах, конференциях, карьерных ярмарках, хакатонах — везде, где вы рассказываете о компании, ее культуре и ценностях, где выступают ваши эксперты. Такие мероприятия всегда положительно влияют на восприятие компании, и люди хотят работать в таких местах, особенно молодые специалисты — это действительно заметный тренд.
Запускать стажировки. Их формат может быть разным: если ресурсы ограничены, они могут быть даже неоплачиваемыми. Все зависит от вас и от энтузиазма внутри команды.
Вежливо расставаться с кандидатами, несмотря на обстоятельства. Это касается как случаев, когда кандидат не прошел собеседование, так и ситуаций, когда он отказался после принятия оффера. Даже если человек накануне выхода на работу решает выбрать другое место, мы должны пожелать ему удачи и оставить двери открытыми для сотрудничества в будущем. Это помогает поддерживать хорошие отношения — возможно, кандидат передумает и вернется к нам спустя время.
Давать подробный фидбэк после технических этапов. Конечно, нагрузка на нанимающих менеджеров бывает высокой, и не все могут предоставить подробные комментарии. Но если нанимающие менеджеры могут проработать ошибки и слабые стороны кандидатов, это всегда огромный плюс.
А если конкретные замечания невозможны, можно предложить универсальные материалы, подготовленные командой. Такие подборки полезны для кандидатов, помогают в развитии их навыков и создают ощущение заботы, а компания в их глазах остается открытой, заинтересованной и привлекательной для будущей работы.
📂 Как рекрутинговая CRM может помочь в развитии внешнего кадрового резерва
Хантфлоу — это система автоматизации рекрутинга, которая ежедневно упрощает подбор в более 2000 компаний. Мы считаем, что управляемый процесс подбора строится вокруг трех блоков: удобный интерфейс для рекрутера, история взаимодействий с кандидатами и продуктивная коммуникация с заказчиком.
Управляемый процесс позволяет создавать кадровый резерв, который может стать основным каналом закрытия позиций. Давайте посмотрим, какие инструменты Хантфлоу помогают упрощают ведение кадрового резерва:
- Метки — это цветные теги для фильтрации по параметрам. Метки помогают формировать резерв, отмечая кандидатов по вакансиям, навыкам и другим критериям, что значительно упрощает их поиск. Метки можно добавить в карточке кандидата.
- Дополнительные поля в карточке кандидата. Эти поля настраиваются без ограничений — вы можете добавлять любые нужные категории.
Покажем это на примере: в карточке кандидата Иванова Петра мы добавили поле «Город» (с выбором регионов присутствия компании), который выводится в шапке резюме.
В отличие от меток, дополнительные поля видны заказчику, который сразу может узнать, например, город кандидата и уровень владения языками.
Можно также добавить грейд специалиста или любые другие данные, чтобы с первого взгляда оценить всю необходимую информацию и качественно сегментировать кандидатов. Все это можно кастомизировать прямо в карточке кандидата.
- Блок с информацией о взаимодействиях с кандидатом хранит всю историю общения, движения кандидата по воронке и принятые решения с заказчиком. Если решение по кандидату было отрицательным, его можно отправить в кадровый резерв. Это позволяет при необходимости легко вернуться к его кандидатуре и иметь полный контекст.
- Шаблоны обратной связи для заказчиков помогают избежать неструктурированных отзывов, которые могут замедлить процессы. Шаблоны внутри Хантфлоу позволяют заказчикам предоставлять четкий и упорядоченный фидбэк сотрудникам.
Закажите демо Хантфлоу — наши менеджеры расскажут вам об основных функциях системы, которые помогут вашей компании эффективно вести кадровый резерв.
Что выбрать: внутренний или внешний кадровый резерв?
Единственно правильного выбора между внутренним и внешним кадровым резервом нет. Как мы выяснили, у каждого подхода есть свои плюсы и минусы.
Лучше всего сочетать элементы формирования как внутреннего, так и внешнего резервов, чтобы иметь возможность повышать сотрудников изнутри, а также привлекать новых специалистов.
Важно, чтобы у компании был хороший HR-бренд, вовлечение сотрудников и разнообразные возможности. При этом стоит всегда отталкиваться от конкретной ситуации компании, от задач и целей бизнеса. Стратегическое партнерство между эйчаром и бизнесом необходимо для того, чтобы всем было комфортно работать.
🔥Кейс: как крупная компания выстраивает кадровый резерв прямо сейчас
Делюсь кейсом, как мы с коллегами помогаем выстраивать кадровый резерв одной крупной компании прямо сейчас и какие шаги для этого предпринимаем.
Проблемы, которые требуют решения
Есть одна крупная компания, которая создает хороший продукт, высоконагруженную систему и использует современный стек технологий. Команда очень амбициозна, но есть проблемы: отсутствует прозрачная система грейдирования, нет выстроенных процессов для продвижения по карьерной лестнице и сотрудники не знают, что нужно сделать, чтобы получить повышение или премию.
Запросы на ясность поступают как от сотрудников, так и от тимлидов, которые не понимают, как проводить диалоги на one-to-one. Даже эйчары не могут четко объяснить кандидатам возможности карьерного роста.
Как решаем проблемы
Договорились, что необходимо выстроить систему внутреннего кадрового резерва — она будет актуальна, учитывая, что бизнес хочет масштабировать продукт.
Какие шаги предпринимаем:
1️⃣ Создаем профили должностей. Описываем профили всех должностей в команде — это помогает определить необходимые навыки и компетенции для каждой роли.
2️⃣ Разрабатываем систему грейдирования, соединяем ее с матрицей компетенций и конкретными измеримыми критериями перехода с одного грейда на другой.
3️⃣ Составляем индивидуальные планы развития для сотрудников с конкретными целями и навыками, которые они должны развивать. Прописываем критерии успешности и необходимые ресурсы для каждого навыка в шаблоне, а потом согласовываем и докручиваем по необходимости с тимлидами.
❓ Как организовать обучение резервиста?
Обучение резервистов может осуществляться внутренними силами. В моей компании была группа активистов, желающих стать менторами и наставниками, которые выделяли свое время для помощи коллегам. Мы внедрили так называемые «менторские часы», которые поощрялись внутри организации, что позволило экономично развивать сотрудников. Надеемся, что эта практика продолжится.
Обучение может проходить также за счет скидок и партнерских программ с образовательными платформами. У каждой компании есть возможность выстроить уникальные партнерские отношения, если для нее это актуально.
4️⃣ Определяем точки оценки — вход в компанию, завершение испытательного срока и регулярные встречи для обсуждения карьерного перехода. Стандартизируем процесс обратной связи от нанимающих менеджеров (так как они все могут по-разному ее давать) и используем его на каждом этапе.
Какие результаты получаем
В среднем предполагается, что карьерный переход возможен в течение года, но иногда этот процесс может занять всего 9 месяцев. Мы, например, запустили пилотную группу, которая продлилась 9 месяцев. Из 7 участников 3 получили повышение, что стало приятным результатом.
Участники, не получившие повышение, также остаются вовлеченными в процесс. У них появился реальный инструмент для осознания своих зон роста и дальнейшего развития, что создает положительные перспективы.
❓ Гарантируете ли вы наличие вакантных позиций для повышения сотрудников по окончании их подготовки в соответствии с установленными грейдами?
В 97% случаев мы можем дать гарантию. Мы разработали эту программу подготовки с пониманием того, что в ближайшие несколько лет у нас есть амбициозные планы по масштабированию, и открытие новых вакансий будет важной частью этого процесса. Это ключевой проект для нашего бизнеса.
Важно отметить, что мы также беспокоились о том, смогут ли наши сотрудники успеть дорасти до открывающихся должностей, и в данном случае мы видим, что все идет по плану.
Кроме того, в компании активно развиваются стажировки, что создает цепочку карьерного роста. Когда сотрудники продвигаются с уровня мидл и выше, стажеры, успешно справляющиеся со своими задачами, могут перейти в штат на позиции джуниоров или мидл-специалистов.
Мы также заручились поддержкой стейкхолдеров и проанализировали прошлогодние затраты на наем, чтобы понять, насколько выгодно будет внедрение системы внутреннего кадрового резерва. Результаты показали, что это решение более экономически целесообразно, и мы намерены масштабировать систему на всю команду, охватывая все должности и профили внутри организации.
Первые 9 месяцев работы пилотной группы показали, что сотрудники и руководители довольны результатами, так как наконец получили прозрачный инструмент для работы.
Читайте также:
