В процессах обычно есть одно узкое место, которое тормозит всю работу. Теория ограничений систем Голдратта помогает найти это место и улучшать сначала его — тогда изменения дают эффект быстрее, чем попытки подкрутить весь процесс сразу.
В статье рассказали, что такое теория ограничений Голдратта и как ее использовать в работе.
Главное из статьи за одну минуту →
- Теория ограничений (ТОС) помогает найти одно узкое место, которое сейчас сильнее других ограничивает результат, и не распыляться на улучшения везде и сразу
- Узкое место может быть разным: этап процесса, роль или конкретный человек, правило, система. Иногда ограничение находится снаружи — например, в поставках
- Работать с ограничением важно по порядку: сначала убрать потери времени на узком месте, затем подстроить под него остальные шаги и только после этого вкладываться в его расширение — например, выделять больше времени на этот этап, подключать еще участников или инструменты
- У ТОС есть методы под разные задачи: «Барабан — буфер — канат» для управления большим объемом задач, «Критическая цепь» для проектов, где ключевое ограничение — люди и их время, «Логические деревья» для поиска причин проблемы, «Учет пропускной способности» для управленческих решений
- Когда этап, который был узким местом, ускорили, процесс начинает упираться в другой шаг — тот, который теперь не успевает за остальными. Это хороший знак: значит, общий результат действительно растет
В чем суть теории ограничений Голдратта (ТОС)
Элияху Голдратт — консультант по операционной эффективности. Среди крупнейших компаний, с которыми он работал, — General Motors, Procter & Gamble, AT&T, Philips, ABB и Boeing.
В своей практике Голдратт часто сталкивался с ситуацией, когда люди и оборудование загружены полностью, а результат почти не растет: сроки срываются, очереди из задач копятся, денег больше не становится.
Голдратт заметил закономерность: проблема редко бывает сразу везде. Обычно есть один фактор, который сильнее других ограничивает общий результат. Пока это узкое место не изменится, улучшения на остальных участках дают слабый эффект. Эту идею Голдратт популяризировал в книге «Цель. Процесс непрерывного совершенствования«, а затем развил в набор методов, которые получили название ТОС.
| ТОС (Theory of Constraints), или теория ограничений, — подход к улучшению процессов, который рассматривает бизнес как поток работы. В центре внимания — ограничение — то самое узкое горлышко процесса, которое прямо сейчас сильнее всего сдерживает результат. Результатом может быть скорость выполнения работы, выручка, качество продукта или соблюдение сроков. |
Ограничение бывает:
- Внутренним — связано с ресурсами, ролями, правилами или устройством процесса
- Внешним — находится вне компании: спрос ниже ожиданий, рынок просел, поставки нестабильны
ТОС проще всего внедрять там, где работа идет по этапам и результат можно измерить. Например, в рекрутинге кандидаты проходят этапы: отклик, скрининг, интервью, оффер. Если на каком-то шаге кандидаты постоянно задерживаются, именно этот шаг начинает задавать общий темп, и время закрытия вакансии растет, даже если на входе кандидатов стало больше.
Принципы теории ограничений
Всегда есть одно главное узкое место. В любой цепочке работ есть этап, который сильнее других влияет на итог. Пока он не начнет работать быстрее, общий результат почти не вырастет.
Важно смотреть на всю цепочку, а не на один участок. Улучшить отдельный этап — еще не значит ускорить весь процесс. Итог зависит от того, как работает вся цепочка от начала до конца.
Узкое место должно быть занято полезной работой. Если узкое место простаивает, простаивает весь процесс. Например, если узкое место в найме — согласование оффера у руководителя, оно простаивает, когда менеджер готов принять решение быстро, но ему не на что опереться, например, не собрано краткое саммари о кандидате. Поэтому все, что мешает узкому месту работать, стоит убирать в первую очередь.
Узкое место часто держат правила, а не люди. Проблема обычно в том, как устроена работа: лишние согласования, завышенные требования, запутанные регламенты, непонятные сроки ответа. Быстрее становится тогда, когда меняют правила, а не ищут виноватых.
Как только одно узкое место убрали, появится следующее. После улучшений ограничение часто «переезжает» на другой этап. Это нормально: процесс стал сильнее в одном месте — значит, следующая слабая точка стала заметнее.
Какие есть методы теории ограничений
Барабан — Буфер — Канат (DBR)
DBR помогает управлять работой там, где задачи идут по этапам: производство, поддержка, обработка заявок, рекрутинг с большим входящим потоком.
Идея простая:
- Барабан — темп узкого места. Он задает скорость всей цепочке
- Буфер — запас работы перед узким местом, чтобы оно не простаивало
- Канат — правило, которое не дает запускать новую работу быстрее, чем процесс успевает ее обработать
Например, узким местом часто становится этап, где нужен нанимающий менеджер: финальные интервью, фидбэк или утверждение оффера.
- Барабан — доступные слоты менеджера и скорость его фидбэка
- Буфер — несколько кандидатов, готовых созвониться в ближайшие слоты, чтобы интервью не сорвалось
- Канат — правило: рекрутер не расширяет воронку, если у менеджера нет слотов и фидбэка по текущим кандидатам
Так задержки не растут бесконтрольно, кандидаты не ждут неделями, а команда меньше времени тратит на переносы и статусы.
Критическая цепь (CCPM)
Это метод для проектов, который помогает держать сроки, когда одни и те же люди заняты сразу в нескольких задачах.
Как работает CCPM:
- Сначала выделяют главную последовательность задач, которая в реальности определяет дату завершения с учетом занятости ключевых специалистов
- Запас времени не прячут в каждой задаче. Его собирают в два места:
- Проектный буфер — в конце проекта, защищает общий дедлайн
- Питающие буферы — перед этапами, которые зависят от результата другой задачи
- Проектный буфер — в конце проекта, защищает общий дедлайн
- Риски отслеживают по буферам: если запас уходит слишком быстро, приоритеты меняют сразу, пока проект не ушел в аврал
Пример. Команда внедряет ATS и планирует запустить новый процесс найма к конкретной дате. Основные шаги такие: собрать требования, настроить этапы и статусы, подготовить шаблоны писем, обучить команду, запуститься. Параллельно идут интеграции и перенос данных. Они должны быть готовы к запуску, поэтому для этих работ заранее закладывают запас времени. Если интеграции затягиваются и запас быстро расходуется, команда видит риск заранее и переключает ресурсы, чтобы уложиться в срок.
Как выбрать систему автоматизации рекрутмента и убедить бизнес заплатить за нее
Логические деревья Голдратта
Это схемы причин и следствий: они помогают разобрать сложную ситуацию, когда проблем много, а участники видят причины по-разному. Схемы помогают выстроить общую картину: что запускает цепочку событий, что является следствием и где находится точка, с которой стоит начинать изменения.
Чаще всего используют три вида схем.
| Название | Зачем нужно |
| Дерево текущей реальности | Связывает нежелательные события в одну цепочку и помогает найти корневую причину. |
| Диаграмма конфликтов, или «испаряющееся облако» | Показывает противоречие, которое удерживает проблему на месте. Например, компания хочет нанимать быстро, но одновременно требует идеального совпадения кандидатов с профилем должности. |
| Дерево будущей реальности | Помогает заранее проверить решение: к каким результатам оно приведет и какие побочные эффекты могут появиться. |
Учет пропускной способности
В ТОС пропускная способность — это сколько денег бизнес приносит при текущих ограничениях. Подход помогает не резать расходы везде подряд, а усиливать то, что реально влияет на результат.
Оценивают три фактора:
- Доход от продаж — сколько денег приходит от клиентов
- Операционные расходы — сколько стоит работа компании
- Незавершенная работа — сколько денег и усилий застряло внутри процессов: проекты в ожидании, сделки без решения, задачи, которые долго висят на этапах
Дальше смотрят на узкое место и проверяют каждое изменение по простому принципу: ускорит ли оно ограничивающий этап и не увеличит ли расходы и объем незавершенной работы.
Пример. Наем формально ускорили, но команда не адаптировалась. Компания платит зарплаты, а новичок еще не приносит результата — операционные расходы растут, пропускная способность почти не меняется.
Решение — сделать онбординг проще и быстрее, чтобы новичок с первого дня мог работать. Заранее готовят рабочее место, технику и доступ к рабочим сервисам, собирают документы и отправляют понятные инструкции, назначают наставника, фиксируют задачи и встречи на первую неделю. Так новички быстрее выходят на продуктивность и начинают приносить результат.
Как внедрить теорию ограничений в бизнес
Шаг 1. Найти узкое место
Важно понять, где процесс теряет скорость и результат. Признаки узкого места:
- Задачи стабильно скапливаются на одном этапе
- Сроки чаще всего срываются в одной точке
- Весь процесс зависит от одного человека, решения или ресурса
- Команда постоянно тушит срочные задачи, но общий результат почти не растет
Пример. Кандидаты застревают после финального интервью — нанимающий менеджер дает обратную связь с задержкой, и процесс останавливается.
В рекрутинге узкое место часто видно по зависанию на конкретном этапе: интервью, фидбэк от нанимающего или согласование оффера. Если не опираться на данные, легко расширять воронку и подключать новые каналы поиска, а кандидатов в ожидании становится все больше.
В Хантфлоу можно публиковать вакансии и получать отклики прямо в систему, собирать структурированный фидбэк заказчика, вести переписку с кандидатами и видеть по аналитике, на каком этапе копятся задержки. Так меньше времени уходит на ручную координацию, а узкое горлышко в подборе проще держать под контролем.
Шаг 2. Выжать максимум из узкого места
Когда узкое место найдено, следующий шаг — проверить, насколько оно загружено полезной работой. Часто оказывается, что часть времени съедают простои и лишние задачи.
Что обычно съедает время узкого места:
- Работа простаивает, потому что входящие задачи подготовлены плохо
- Человек или команда постоянно переключаются между разными типами задач
- Узкое место загружают лишними задачами, которые можно выполнить на других этапах
Пример. Если узкое место — финальные интервью у руководителя, рекрутер заранее готовит материалы: выжимку по кандидату, спорные моменты и вопросы для уточнения, результаты тестовых, ожидания по деньгам и срокам выхода. Тогда интервью проходят по делу, без пауз и переносов, а решение принимается быстрее.
Шаг 3. Подстроить процессы под узкое место
Смысл этого шага простой: работу запускают в том объеме, который узкое место успевает обработать.
Пример. Если узкое место — финальные интервью и обратная связь, на финал выводят столько кандидатов, сколько руководитель реально может прособеседовать за неделю, и добавляют новых только после решений по текущим.
Шаг 4. Увеличить пропускную способность узкого места
Расширять узкое место имеет смысл только после первых трех шагов. Иначе можно потратить деньги, а скорость процесса почти не изменится.
Как увеличивают пропускную способность:
- Добавляют ресурс: людей, время, смены, оборудование
- Упрощают требования и правила, которые замедляют решение
- Автоматизируют именно тот этап, который ограничивает общий результат
Пример. Если узкое место — согласование оффера, часть решений делегируют, а условия стандартизируют заранее. Например, утверждают вилки по зарплате и типовые соцпакеты, чтобы не согласовывать каждый оффер с нуля.
На этом шаге важно смотреть на итог процесса: стало ли больше закрытых вакансий и быстрее ли проходит наем, а не только на загрузку узкого места.
Шаг 5. Найти следующее узкое место
После того как вы усилили узкое место, процесс почти всегда начинает замедляться в другой точке. Это нормальная ситуация: вы убрали один стопор, и теперь виден следующий.
Что важно:
- ТОС работает как постоянный цикл управления, а не как разовая оптимизация
- Внимание снова уходит туда, где появляется очередь и начинает падать скорость
Пример. Вы ускорили финальные интервью и фидбэк нанимающего менеджера, и кандидаты стали быстрее доходить до оффера. Следующая задержка может появиться на адаптации новичков. Тогда цикл начинается заново, но уже вокруг нового узкого места.
Популярные вопросы
Какие ошибки чаще всего допускают в ТОС?
- Ищут узкое место по ощущениям, а не по данным и метрикам
- Путают ограничение с признаками: очередью, перегрузкой команды, срывами сроков. Это сигналы, но не всегда причина
- Начинают с автоматизации или найма новых людей, не разобравшись, где процесс теряет скорость и результат
- Пытаются улучшать сразу все этапы и теряют фокус
- Оценивают занятость людей, а не общий результат процесса
Что делать, когда узкое место убрали?
- Проверить, что прежнее ограничение больше не влияет на итоговый результат
- Найти новое узкое место: оно обычно проявляется быстро
- Запустить цикл ТОС заново и обновить приоритеты
- Закрепить изменения в процессах, чтобы команда не вернулась к старым привычкам
Хантфлоу собирает процесс подбора персонала в одном месте: кандидаты, этапы, переписка и фидбэк от нанимающих не теряются в чатах и почте. По аналитике видно, что тормозит процесс, поэтому проще работать с узким местом и улучшать наем шаг за шагом.
