Иногда лучшие управленческие практики ломаются в тот момент, когда компания пытается превратить их в обязательный регламент. Это произошло и с методом MBWA или Management by Walking Around — «управлением через обход».
Подход стал популярным в 1980-х благодаря основателям HP Биллу Хьюлетту и Дэвиду Паккарду. Суть проста: руководитель общается с сотрудниками вне формальных встреч, чтобы лучше понимать процессы, замечать проблемы на ранней стадии и поддерживать живой контакт с командой.
Метод строился не на инструкции, а на искреннем интересе. Основатели HP «не были обязаны ходить по офису внешним регламентом. Они были искренне любопытны, с энтузиазмом интересовались происходящим и искали способы помочь». Именно эта органика обеспечила успех.
Но новое исследование Университета штата Айдахо показывает: когда MBWA превращают в обязательную корпоративную практику, эффект может быть обратным.
Когда подход MBWA ломается
Как утверждает издание Inc., сегодня многие компании внедряют такие обходы как часть стандартов качества или управленческой отчетности — особенно в производстве, здравоохранении и других строго регулируемых сферах.
Проблема в том, что сотрудники — не машины. Они прекрасно считывают, когда руководитель приходит не из любопытства, а «по расписанию», без энтузиазма или просто потому, что этого требует строгая корпоративная политика.
В этом случае такие визиты начинают восприниматься как:
- Формальный перформативный ритуал для галочки
- Демонстрация управленческой активности
- Скрытый контроль или мягкая форма надзора — особенно если руководитель и так не вызывает доверия
Вместо поддержки сотрудники чувствуют себя объектами мониторинга. Это рождает настороженность, цинизм и недоверие, нанося урон внутрикорпоративной коммуникации в целом.
Исследователи описывают «странный парадокс для организаций, внедряющих формальный MBWA». Представьте: в KPI руководителя включена «частота бесед с сотрудниками». Формально это увеличивает время живого контакта. Но по факту слишком регулярные или «скриптованные» разговоры рискуют превратиться в то, что авторы называют «drive-by chats» — разговоры «проездом», где нет настоящего фокуса на том, чтобы поделиться или получить действительно ценную информацию.
Хуже того: такие поверхностные взаимодействия могут снижать ценность и других форм общения с руководителем — например, командных встреч и регулярных one-to-one. Люди начинают относиться к ним с той же долей скепсиса.
Что это значит для HR и руководителей
Для HR здесь важный вывод: масштабировать хорошие идеи, не подавляя ту живую динамику, которая сделала их успешными, — огромный управленческий вызов.
Если компания хочет развивать культуру открытого общения, недостаточно прописать менеджерам обязанность «чаще разговаривать с сотрудниками».
Гораздо важнее:
- Работать с управленческой культурой. Обучать руководителей слушать, задавать вопросы и вести диалог без ощущения проверки. Их мотивация должна исходить из правильного места
- Оценивать качество контакта, а не частоту. Пять обязательных обходов в месяц не дадут эффекта, если сотрудники воспринимают их как инспекцию. А если руководитель относится к MBWA как к рутине, работники это считают мгновенно
- Создавать среду психологической безопасности. Люди делятся проблемами и идеями только там, где уверены, что их слышат, а не оценивают
Когда базовые процессы прозрачны и не перегружены рутиной, у руководителей и рекрутеров появляется больше пространства для живого, содержательного контакта. Например, автоматизация с Хантфлоу помогает убрать механическую часть подбора и освободить время для того, что влияет на качество найма: общения, оценки и принятия решений.
Сейчас сервис запустил акцию для новых клиентов: при подключении можно получить +3 месяца доступа в подарок и дополнительное место для пятого рекрутера.
А для действующих пользователей есть более прикладной бонус — «волшебная кнопка», которая подключается к компьютеру и позволяет сохранять резюме с работных сайтов одним нажатием. Это небольшая деталь, которая заметно сокращает количество рутины в ежедневной работе.
Подключиться на специальных условиях можно до 13 мая — хороший повод пересмотреть процессы так, чтобы в них оставалось больше времени на людей, а не на формальности.
