Чтобы избежать текучки кадров или выгораний сотрудников, важно вовремя замечать проблемы в команде. В этом помогает эффективный инструмент риск-менеджмента — карта рисков.
Разобрались, как работать с риск-картой и использовать ее в диджитал-командах.
Что такое риск-карта и как она помогает эйчарам
Риск-карта (или по-другому матрица рисков) — это визуализация возможных рисков в бизнесе или процессе. Ее используют как на отдельных проектах, так и на уровне всей компании в зависимости от специфики бизнеса.
Эйчарам риск-карта помогает вовремя обнаруживать, классифицировать и предотвращать кадровые риски. Например, сотрудник может молчать о проблемах в коллективе, потерять мотивацию работать или втайне откликаться на вакансии других компаний, что однажды приведет к увольнению. Но если своевременно выявить проблему, его можно удержать.
| Риск | Вероятность | Влияние | Серьезность |
| Сотрудник стал мало общаться с коллегами | 1 | 2 | 2 |
| Сотрудник часто берет отгулы или уходит в отпуск | 2 | 3 | 6 |
Пример одной из возможных риск-карт, где значение серьезности риска вычисляют через умножение значений вероятности и влияния.
Как работать с риск-картой
Работа с риск-картой делится на несколько этапов.
Определение потенциальных рисков
Каждая команда определяет риски сама для себя. Это можно сделать через анализ внутренних и внешних факторов риска, с помощью экспертных оценок или интервью с сотрудниками.
Оценка рисков
При оценке риска определяется вероятность его возникновения, степень ущерба и возможные последствия для бизнеса.
Разработка стратегий управления рисками
Выбор стратегии зависит от бизнес-задач и многих других вводных. Это может быть уменьшение вероятности возникновения риска, снижение его воздействия или откладывание решения «на потом».
Мониторинг и контроль
Чтобы карта рисков была эффективной, ее нужно регулярно обновлять и анализировать, учитывая глобальные и внутренние изменения, новые риски и эффективность предыдущих мер.
Как оценивать риски по методу Файна — Кинни
Риск-карты во многом основываются на методах оценки рисков. По разным данным, их существует около 30, но мы разберем один из самых популярных — метод Файна — Кинни.
Метод Файна — Кинни в основном применяют при оценке рисков на крупных производствах, где есть угроза здоровью сотрудников. Но его также успешно адаптируют и в распределенных командах.
Суть метода Файна — Кинни заключается в последовательной оценке рисков, которая основана на трех основных критериях:
- Вероятности возникновения угрозы на рабочем месте.
- Воздействии опасных условий на работника.
- Серьезности последствий для сотрудников, если угроза стала реальной.
Чтобы оценить риски по методу Файна — Кинни, сначала необходимо проанализировать все возможные угрозы, которые могут возникнуть на рабочем месте. Это могут быть как физические, так и психологические риски, связанные с работой компании.
Затем нужно оценить, насколько вероятно возникновение каждой угрозы и какой ущерб она принесет. Например, если у человека пропадает интерес к работе, то вероятность его выгорания будет высока, а воздействие этого риска на сотрудника может быть критическим.
Наконец, необходимо оценить серьезность последствий для сотрудников в случае реализации угрозы. Это могут быть как травмы или болезни, так и психологические последствия для работников: выгорания, депрессии и другие проблемы, которые снижают производительность и качество работы сотрудника.
Когда все три критерия оценены, данные наносят на риск-карту, чтобы иметь наглядное представление о самых критических и вероятных угрозах.
Как составить риск-карту и внедрить ее в работу: опыт диджитал-команды
Риск-карта понадобилась, когда мне нужно было проанализировать, как меняется внутреннее состояние сотрудника в динамике, несколько раз в год. И оценить потенциальный риск для компании, если он захочет ее покинуть.
Риск-карту я интегрировала в процесс ревью, которое мы в компании проводим с сотрудниками раз в полгода. Работает это так: сначала человек выступает с селф-ревью, а потом мы с лидом на основе этого выступления заполняем риск-карту. И выясняем, какие проблемы волнуют сотрудника, нужен ли ему отпуск и стоит ли, например, переводить его в другую команду.
Риск-карта — это не волшебная таблетка, которая сразу покажет все проблемы и удержит сотрудника. Это один из HR-инструментов, который будет эффективно работать только в связке с остальными.
Я адаптировала риск-карту под свой проект, основываясь на методе Файна — Кинни и рисках в компании. Расскажу, как ей пользоваться.
Сначала проходимся по столбцам таблицы с рисками и отмечаем ячейки, которые выявляем в ходе беседы с сотрудником. Каждому найденному риску присваиваем количество баллов, указанное вверху столбца, где он находится.
Допустим, на нашу сотрудницу Катю сильно повлиял уход члена команды — значит, мы отмечаем ячейку с этим риском в столбце «Критический» и ставим 20 баллов. А еще мы отметили у Кати низкую вовлеченность в процессы компании в последнем квартале — отмечаем и эту ячейку и прибавляем к тем 20 баллам еще столько же.
Также недавно мы видели открытое резюме Кати на джоб-борде — плюс 15 баллов в столбце «Высокий». И обратили внимание, что она стала отвечать гораздо медленнее, раз в несколько часов, хотя раньше она отвечала в течение 30 минут — еще плюс 15 баллов.
Катя стала часто брать отгулы, за это даем ей 10 баллов в столбце «Средний». И наконец, Катя начала овертаймить и работать в выходные дни, о чем я недавно узнала — ставим еще 5 баллов в столбце «Низкий».
Затем мы складываем результаты — у нас получается 85 баллов — и обращаемся к таблице с цветовыми индикаторами. Находим столбец 75–100, так как наш результат попадает в этот диапазон, и проставляем в каждой ячейке со степенью ущерба количество найденных рисков. В «критической» и «высокой» степени у нас выходит по два риска, а в «средней» и «низкой» по одному:
Мы видим, что наш результат охватывает две оранжевые ячейки — это значит, что риск потерять сотрудника очень высокий и нужно срочно принять меры. Возможно, сотрудник сильно устал и ему нужно дать отпуск.
Если результат попадает в желтую ячейку, это повод взять состояние сотрудника под наблюдение и принимать меры по необходимости. А если результат попадает в зеленую, риск потерять сотрудника низкий и с активными действиями можно повременить.
Если систему оценки рисков по карте внедрить в систему ревью, то можно в течение определенного периода (раз в два-три месяца или полгода) сравнивать эти карты и отслеживать изменения в динамике. Таким образом, мы сможем вовремя выявлять риски.
