Светлана Сидоренко, руководитель HR-проектов компании Леруа Мерлен, рассказала, сколько сотрудников требуется для открытия магазина, как работает миграция внутри компании и как внедрять корпоративные ценности без принуждения.
О Леруа Мерлен
Компания Леруа Мерлен — один из элементов международной группы ADEO, в которую входят и другие бренды для обустройства дома, пока не представленные в России. Сейчас Леруа Мерлен — это 33 531 сотрудник и 95 магазинов. Наш план — открывать 20 гипермаркетов в год по всей России и в Казахстане.
Про развитие сотрудников
У каждого сотрудника есть индивидуальный план развития. Благодаря этому мы понимаем, кто из продавцов станет менеджером к концу года и кто из менеджеров станет в будущем руководителем сектора. Еще есть программа внутреннего развития — она помогает оценить размеры кадрового резерва, вычислить количество персонала, который еще предстоит нанять, и построить план найма.
Про наем
Мы начинаем подбор персонала в новые магазины за полгода до открытия. Команда начинает формироваться с руководителей, потом уже руководители подбирают себе команды отделов. Они делают это единовременно — все руководители участвуют в рекрутменте и проводят интервью для всего магазина, а не только для себя. Они определяют те профили, тот набор личных и профессиональных качеств, которые им нужны.
В каждом открытии нового магазина участвуют сотрудники, которые уже работают в компании и хотят перейти в новую команду. Это происходит по желанию: когда мы открываем новый магазин, то делаем анонс по всем сотрудникам, и они могут откликнуться, заявить о себе и переехать работать в этот город. Это здорово, потому что они создают костяк, привносят корпоративную культуру, являются наставниками для новых сотрудников. Пока у нас не было открытия без участия старых сотрудников.
Для открытия магазина нужно нанять как минимум 250 человек. Уже принятых и трудоустроенных сотрудников мы направляем на интеграцию в действующие магазины, а если в городе еще нет магазина, то они едут в командировки. К открытию магазина они уже обучены, знают ассортимент, интегрированы и могут консультировать покупателей и делать все необходимые операции.
Воронка найма в магазин устроена так: у нас проходит два интервью в магазине с двумя парами руководителей, которые составляют независимое мнение по кандидату и дают обратную связь.
Рекрутеры работают с магазином удаленно. Мы сделали единый центр подбора, то есть вывели рекрутеров из магазинов и объединили их в отдельную команду. У них повысились вовлеченность, эффективность и профессионализм, и в результате вырос коэффициент закрытия, так как они стали работать как единая команда. Мы оптимизировали этот процесс еще и за счет того, что рекрутеры закрывают вакансии в целом регионе — то есть не одного магазина, а нескольких.
Про метрики и показатели
Коэффициент текучести в нашей компании — 13% в год среди всех сотрудников. Мы очень тщательно отбираем людей, на этапе рекрутинга обращаем внимание на личные качества кандидата и на его ценности. Он может быть очень сильным профессионалом, но если мы не совпадаем в чем-то, значит, долгого пути в компании не получится. Нам нужно, чтобы к нам приходили сотрудники, которые всерьез и надолго.
У нас один KPI — чтобы клиент был удовлетворен. Раз в квартал мы по всем магазинам замеряем удовлетворенность покупателей с помощью опросов, которые проводит консалтинговая компания.
