26 сентября в Москве прошла бесплатная конференция Хантфлоу «Как нанять топ-менеджера, который не разрушит бизнес». На мероприятии HRD Хантфлоу Полина Петрова поделилась своими взглядами на современные подходы в HR к поиску топ-менеджеров в маленькую компанию.
В статье представляем основные идеи и рекомендации из ее выступления. А также делимся ответами на вопросы к докладу Полины от гостей конференции, которые помогут глубже понять поднятые темы — их можно найти в тексте в желтых раскрывающихся блоках.
Полина Петрова
Полина — HRD с девятилетним стажем. Работала в HRTech, TravelTech. Сейчас Полина — HRD в Хантфлоу.
Больше всего ценит работу в маленьких компаниях, где нужно выстраивать HR-процессы с нуля.
Разбираемся с требованиями и ожиданиями бизнеса
Прежде чем приступать к поиску кандидата, важно четко понять, что именно бизнес ждет от будущего топ-менеджера.
Представьте, что вы ищете СЕО в компанию. Задайте себе вопросы: «Что должен уметь такой человек?», «Какой опыт и навыки ему необходимы?». Ответы помогут структурировать требования и избавиться от лишних ожиданий.
Ниже — примеры необходимых хардов и софтов идеального СЕО.
Хард-скиллы
Ключевая ответственность СЕО — управление бизнес-процессами и финансовая эффективность. Поэтому при выборе кандидата рекрутеру следует обращать внимание на эти моменты:
- Опыт в построении процессов с нуля. В небольшой компании часто нужно не только создавать процессы, но и пересматривать или полностью перестраивать те, что были выстроены ранее.
- Финансовая грамотность. CEO нужно уметь эффективно управлять бюджетами, понимать, как распределять ресурсы, и извлекать уроки из прошлых ошибок. Неудачи в опыте с финансами — это не всегда плохо. Важно, чтобы кандидат мог делать выводы из провалов и двигаться дальше с новыми знаниями.
- Стратегическое планирование. CEO должен не только управлять своей стратегией, но и активно взаимодействовать с другими отделами, участвовать в формировании общей стратегии компании.
- Маркетинг и продажи. CEO нужно разбираться в том, как компания привлекает клиентов, как выстраиваются продажи, а главное — почему клиенты покупают (или не покупают) продукт.
Софт-скиллы
Списка софтов, которые стопроцентно подойдут конкретной компании, нет — каждой необходимо определить нужные качества самостоятельно, отталкиваясь от принятых ценностей и принципов. Вот, например, самые часто встречающиеся софты в поисковой выдаче:
- лидерство
- партнерство
- гибкость
- открытость
🤝 Как найти общий язык с заказчиком и получить четкие требования к кандидату с помощью инструментов CRM
При подборе топ-специалистов взаимодействие с заказчиками играет ключевую роль, так как именно они являются нашими партнерами и экспертами.
Хантфлоу помогает автоматизировать подбор двум тысячам компаний. Основные проблемы, с которыми к нам обращаются, — это отсутствие фиксации заявок, неясные зоны ответственности и недостаток информативной обратной связи. Вот как мы предлагаем решить эти проблемы.
- Фиксация заявки на подбор. Заявка в Хантфлоу — не просто формальный документ, а результат обсуждения с заказчиком. Она помогает рекрутеру понять, кого именно ищем, какие условия готовы предложить и где начинать поиск кандидатов.
- Разграничение зон ответственности. Подбор — это партнерская работа, и каждая сторона должна четко понимать свои обязанности. В Хантфлоу мы строго разделяем роли: заказчик закрепляется за определенными этапами процесса, чтобы знать, в каком месте воронки он отвечает за кандидатов и где должен фиксировать обратную связь.
- Фиксация обратной связи. Собранная информация важна по двум причинам. Во-первых, она помогает калибровать подбор, а во-вторых, позволяет вернуться к кандидату в будущем. Система фиксирует все взаимодействия и обратную связь, что особенно важно в условиях ограниченного рынка.
- Быстрая обратная связь. Важно получать обратную связь оперативно, чтобы быстрее возвращаться к кандидатам. Хантфлоу позволяет устанавливать временные дедлайны для каждого этапа воронки, что помогает выявлять задержки и напоминать как заказчику, так и рекрутерам о необходимых действиях.
В маленьких компаниях для топ-менеджера софты могут быть даже важнее, чем технические навыки, потому что человеку на позиции c-level предстоит много общаться, разбирать сложные ситуации, конфликты и так далее.
Ищем кандидатов
Внутренние источники
Рекомендации. Обратитесь к своим сотрудникам: возможно, кто-то может порекомендовать руководителя с прошлого места работы, который, например, хотел стать CEO, но по каким-то причинам не смог дорасти до этой роли в рамках той компании.
Рекомендации также можно попросить у партнеров и инвесторов — они часто владеют информацией о других проектах и могут предложить кого-то из опытных управленцев, консультантов или даже кандидатов, которые ранее рассматривались на подобные должности.
Промоушен — или оценка текущих сотрудников на возможность повышения до C-level. Это весьма распространенная практика не только в маленьких компаниях, но и в мире большого бизнеса. Яркий тому пример — компания Nike, которая недавно повысила до уровня СЕО Эллиотта Хилла, начинавшего у них стажером 32 года назад. Похожий путь был и у Алены Тиховой, которая стартовала в «Додо Пицце» как франчайзи, а в 2023 году заняла пост СЕО.
❓При какой внутренней ситуации промоушен не применим?
Здесь многое зависит от ситуации в компании и внутренних процессов.
Представим, что у вас есть директор по маркетингу, который успешно выстроил маркетинговую стратегию с нуля, проявил лидерские навыки, участвовал в смежных отделах и прошел обучение по управлению бизнесом. В таком случае, можно постепенно передавать ему больше ответственности, возможно, с поддержкой ментора, и наблюдать, как он справляется с расширенной зоной обязанностей.
Такой подход возможен, если компания растет, имеет стабильные продажи и нет острой необходимости решать кризисные задачи — тогда можно позволить себе эксперимент с внутренним кандидатом.
Но если компания сталкивается с проблемами — падают продажи, отсутствует лидогенерация, то в таких ситуациях лучше привлекать внешнего специалиста. Внешний кандидат с опытом работы в условиях кризиса, скорее всего, быстрее справится с масштабными вызовами. Внутренний человек, даже при хорошем опыте, может не справиться с таким объемом задач, особенно если в компании нет времени на его адаптацию и обучение.
Важно помнить, что промоушен может быть не всегда успешным. Зато любой такой опыт даст вам новые знания, которые помогут минимизировать ошибки в будущем найме.
Читайте по теме:
Внешние источники
Агентства по подбору персонала. Даже если вы вместе не найдете подходящего кандидата, сможете узнать полезную информацию — средние зарплатные вилки, требования к кандидату в конкретной отрасли. А также понять, какие предложения привлекают потенциальных топ-менеджеров. Это даст возможность настроить дальнейший поиск более точно и, возможно, даже найти подходящего консультанта.
❓В растущем бизнесе часто нужно нанимать сеньоров, но своей экспертизы для оценки их компетенций не хватает. Можно привлекать внешних консультантов для таких задач?
Да. Мы в Хантфлоу тоже так делаем и часто обращаемся за консультацией к специалистам. Это могут быть не только кадровые агентства, но и коллеги из прошлых мест работы, с кем у нас хорошие отношения и чья экспертиза проверена временем. Иногда я даже сама синхронизируюсь с ними, чтобы убедиться, что мы движемся в правильном направлении. Это нормальная практика — советоваться с профессионалами, особенно когда внутри компании не хватает нужных знаний.
Профессиональные соцсети. LinkedIn, реферальные программы и другие контакты могут стать важным ресурсом. Например, если кто-то из ваших коллег не подошел на роль в другой компании, он может идеально подойти вам.
Выпускники MBA-программ и ВШЭ. На этих программах много перспективных кандидатов, которые получили не только управленческие навыки, но и опыт в построении бизнес-процессов. С их выпускниками можно познакомиться лично, расширить свои контакты и даже схантить кого-то, кто недавно завершил обучение.
Когда вы ищете кандидатов на C-level, важно воспользоваться всеми возможными источниками поиска.
Синхронизируем ожидания
Изучив рынок и пообщавшись с кандидатами, вы можете обнаружить, что первичные представления о должности расходятся с реальностью. В таком случае важно продумать, как донести это до заказчика и пересмотреть подход к вакансии. Опишите следующие моменты, принятые в других компаниях на роли СЕО:
Привлечение кандидатов на топовые позиции в небольшие компании, особенно если бренд еще не до конца сформирован, — это сложная задача. Здесь важно продумать стратегию, как «продать» эту вакансию кандидату.
🤔 Как повысить эффективность подбора и не допустить провисания кандидата в воронке
Ключевая метрика, на которую стоит ориентироваться, — это время закрытия позиций. Задача CRM Хантфлоу — помочь вам закрывать вакансии быстрее. Для этого я рекомендую отслеживать две основные метрики: воронку подбора и аналитику среднего времени нахождения кандидатов на каждом этапе.
- Аналитика среднего времени нахождения кандидатов на этапе. Эта метрика позволяет отслеживать системные зависания и риски потери кандидатов в условиях ограниченного рынка. Анализируя данные, можно выявить проблемы во внутренних процессах, из-за которых кандидаты задерживаются.
- Воронка подбора. Воронка предоставляет понимание системных проблем и просадок в процессе подбора. Связка проблемных этапов и отклонений от них позволяет не только выявлять внутренние трудности, но и оценивать рыночные условия. На основе статистики можно понять, насколько ваши условия соответствуют текущему рынку.
Эти метрики помогают принимать управленческие решения, основанные на цифрах. У меня был один кейс на практике, когда у клиента после нескольких месяцев поиска топ-специалиста с жесткими требованиями аналитика показала, что подходящего кандидата на рынке нет. В результате было решено прекратить подбор, чтобы избежать дальнейших затрат.
Компания должна предложить нечто большее, чем просто зарплата и задачи — показать, что есть потенциал для роста, возможность воплощать амбициозные проекты и влиять на будущее.
❓Как маленькой компании с международным опытом привлечь специалистов, помимо предложений о росте и стандартных бонусах?
Не всегда люди выбирают работу только из-за денег. Важно предлагать интересные задачи и вызовы. Кандидаты с международным опытом стремятся к амбициозным проектам, реализации своих идей и признанию своих достижений. Также стоит обратить внимание на уровень свободы, который они получат в работе, и на то, какое влияние смогут оказать на процессы в компании. Это действительно может стать решающим фактором для привлечения талантов.
Проводим собеседование
Этапы
1️⃣ Первичный скрининг: короткий видеозвонок для оценки опыта. На этом этапе рекрутер не тратит время заказчика и сам созванивается с кандидатом, проходясь по чек-листу основных критериев, по которым кандидат должен соответствовать. Это, как правило, набор из обязательных пунктов, таких как эмоциональная открытость и наличие опыта работы с нуля.
❓Собирать ли рекомендации на позиции C-level и как это делать технически?
Мы в Хантфлоу собираем рекомендации, но предварительно предупреждаем кандидата, чтобы не ставить его в неловкое положение, особенно если он еще работает.
Мы берем контакты, которые он рекомендует, но также находим дополнительные сами. Интересно не только спросить у руководителей кандидата, но и у его подчиненных. Это помогает узнать, как складывалась атмосфера в команде, была ли возможность для роста, и насколько хорошо человек управлял коллективом.
2️⃣ Интервью с заказчиком — на нем заказчик может познакомиться с кандидатом и лично пообщаться с ним.
3️⃣ Кейс-интервью. На кейс-интервью кандидату предстоит решить какую-нибудь проблему. Причем лучше, если это будет не абстрактная задача, а реальный вызов, с которым столкнулась компания.
Мы в Хантфлоу предлагаем кандидату найти решение реальной проблемы компании. Человек предлагает свою стратегию, описывает, какие инструменты и роли будут задействованы, какие шаги предпринять для достижения цели. Этот процесс помогает оценить, насколько кандидат может решать реальные задачи, с которыми он столкнется в работе.
❓Кто принимает участие в кейс-интервью?
В Хантфлоу в кейс-интервью участвуют фаундеры, основатели компании, HR-директор, а если мы привлекаем внешнего эксперта, то и он тоже.
Здесь важно отметить, что кейс должен быть реальным и проверяемым. Например, постановка слишком амбициозной задачи вроде «выйти на миллиардную выручку» может показаться хорошей целью, но она слишком абстрактна и зависит от множества факторов. Лучше предложить конкретную задачу, результат которой можно будет оценить в первые месяцы работы кандидата.
Если времени для решения недостаточно, кандидаты часто соглашаются на дополнительную встречу для более глубокого анализа кейса, что показывает их заинтересованность. Отказ от кейс-интервью, особенно если он необоснованный — тревожный сигнал.
4️⃣ Интервью с командой. Когда основные этапы завершены, и рекрутер с заказчиком практически уверены в кандидате, они проводят знакомство с командой.
Этот этап позволяет взглянуть на кандидата с другой точки зрения и откалибровать ожидания. Однако, не стоит делегировать принятие решения команде — это скорее гигиеническая мера, чтобы обеспечить гармонию в коллективе.
Знакомство с командой — это шаг, который позволяет финально утвердить решение, но к нему стоит допускать только тех кандидатов, в которых вы полностью уверены.
Красные флаги на собеседовании
🚩 Отсутствие конкретики. Если кандидат, обсуждая свою эффективность, избегает подробностей или не может четко объяснить результаты своей работы, это красный флаг. Например, если он говорит, что работал с бюджетами, но не может указать, на что конкретно были потрачены средства и какие были результаты, это вызывает сомнения.
Положительно мы оцениваем кандидатов, которые могут признать ошибки, например: «Мы потратили 100 миллионов, но не достигли цели по таким-то причинам, и вот как я поступил бы иначе». Такие кандидаты показывают зрелость и готовность учиться на своих ошибках.
🚩 Отказ от решения кейсовых задач. Если кандидат говорит, что не хочет разбираться в реальной проблеме или предлагает обсудить что-то абстрактное, это также тревожный сигнал. Люди, готовые глубоко погружаться в задачи, даже если это требует дополнительных усилий, — наиболее подходят на роль топ-менеджера.
🚩 Неясная мотивация кандидата к переходу в вашу компанию. Если человек не может четко объяснить, почему он хочет перейти в компанию, это вызывает вопросы. Рекрутеру нужно четко понять, какие ценности побуждают кандидата проходить собеседование в компанию.
Зеленые флаги на собеседовании
💚 Способность кандидата погружаться в процессы, строить систему с нуля, уметь добывать нужную информацию из разных источников. Круто, если кандидат может не только предложить стратегию, но и довести ее до конца, внедрить, протестировать и внести необходимые корректировки.
❓Если у компании цель масштабироваться, имеет ли смысл нанимать топ-менеджера из компании, где обороты были значительно больше, чем те, с которыми предстоит работать у нас?
Например, если сейчас оборот 300 миллионов, а компания хочет выйти на значительно большие суммы. Стоит ли приглашать финансового директора, который работал в компании с оборотом 25 миллиардов?
Здесь важно учитывать несколько аспектов. Тот финансовый директор, который сейчас работает с миллиардными бюджетами, не начинал с таких сумм. Он наверняка понимает, как выстраивать систему в разных условиях. Вопрос в том, в каком состоянии находится ваша компания и готовы ли вы к такому росту? Есть ли у вас ресурсы и аналитика, которая подтверждает, что рост будет? Нужно четко понимать задачи, которые будут стоять перед этим топом, и быть готовыми к изменениям.
С одной стороны, у людей с опытом работы с крупными бюджетами есть насмотренность и понимание процессов, но с другой — могут возникнуть риски. Такой человек может принести в компанию привычные схемы из большого бизнеса, где все «по плану», а в маленькой компании часто требуется больше гибкости, постоянного реагирования и быстрого принятия решений.
Важно понять, сможет ли этот человек адаптироваться к необходимости постоянно менять курс, что часто бывает в маленьких и растущих компаниях. Это может быть как удачный, так и рискованный шаг.
💚 Способность брать на себя ответственность и предлагать конкретные шаги, вместо того чтобы перекладывать ответственность на других. Кандидаты, которые могут рассказать, как именно они достигли целей, а не просто говорят «мы сделали это», по-настоящему ценны.
Рекрутерам важно видеть кандидатов, которые идут к целям не только в профессиональной, но и в личной жизни. Например, даже если кандидат использует OKR для планирования отпуска с семьей, это показатель структурированности и способности достигать поставленных целей.
В процессе интервью рекрутер проверяет способность кандидата доводить проекты до конца, а не просто разрабатывать стратегию. Важно увидеть, как кандидат планирует внедрить свои идеи, протестировать их и оценить результат. Только так можно быть уверенным, что перед вами тот, кто сможет привести компанию к успеху.
Оцениваем и контролируем
К этому моменту рекрутер уже проделал огромную работу: нашел подходящего кандидата, представил его заказчику и сделал оффер. Но расслабляться рано. В небольших компаниях топ-менеджер часто либо первый специалист такого уровня, либо пришел на место человека, который по каким-то причинам ушел или сменил роль.
Если это второй случай, важно понять, почему предыдущий сотрудник принял такое решение. Насколько прозрачно ему были поставлены планы, был ли понятен план адаптации, были ли четко определены KPI и ожидания? Это критические вопросы, которые помогают предотвратить повторение ошибок.
❓Что делать, если на новые роли нужны сеньоры, но в компании не хватает экспертизы для оценки их компетенций?
В Хантфлоу часто бывает такая ситуация, особенно с техническими позициями, как, например, сеньор бэкенд-разработчики. В таких случаях мы ищем нестандартные решения. Например, можно привлечь преподавателей с платформ вроде Otus, которые обучают бэкенду, и пригласить их поучаствовать в собеседованиях. Это может быть для них интересным опытом, а для нас — полезной внешней экспертизой.
Стоит помнить, что за три месяца ни один топ-менеджер не принесет заметных результатов, особенно в маленькой компании. Первое время уйдет на то, чтобы разобраться, как все устроено — от базовых процессов до того, к кому обращаться. Поэтому на начальные три месяца нужно ставить небольшие цели, с конкретными показателями.
Следующий важный этап — полгода. Но и этот срок может не дать полного понимания успеха, так как часто в это время топ-менеджер занимается созданием и отладкой новых процессов.
Онбординг специалиста — это не просто формальность. Это длительная и кропотливая работа, требующая регулярной тесной синхронизации с владельцем компании и другими членами команды.
Мероприятия Хантфлоу дают возможность участникам прокачивать свои профессиональные навыки и общаться с опытными спикерами, чтобы стать еще более ценными для бизнеса. Следите за анонсами новых мероприятий:
Читайте также:
