Гостья очередного выпуска подкаста — директор по организационному развитию Рексофт Групп Фаина Лернер. Поговорили с Фаиной о том, когда вернется тренд на наем джунов, кто должен заниматься созданием новой оргструктуры компании, чем российская сфера HR отличается от американской и азиатской.
Про Рексофт Групп
Рексофт Групп занимается разработкой программного обеспечения. Раньше мы реализовывали решения, которые хотел заказчик, но сейчас подход меняется. С прошлого года создаем холдинг и теперь сначала консультируем клиента, как ему строить бизнес, а потом реализуем принятую стратегию.
В Рексофт Групп работают около 500 человек. Это специалисты, которые связаны с разработкой и консалтингом, а также все, кто нужен для обеспечения их деятельности.
В нашем HR-подразделении работают около 20 сотрудников. Они занимаются подбором, КДП, корпоративной культурой, обучением и развитием команды. Сейчас выстраиваем систему HR-бизнес-партнерства и развиваем отдел компенсаций и бенефитов.
Как директор по организационному развитию я отвечаю за комфортную и качественную интеграцию новых компаний в холдинговую структуру. Также я контролирую наем, кадровое делопроизводство, обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры.
Про наем сотрудников в Рексофт Групп
Мы часто нанимаем проджектов, тестировщиков, IT-архитекторов, разработчиков. Недавно в эту группу добавились консультанты.
У рекрутеров Рексофт Групп нет специализации.
Подбор строится по следующему плану:
- Рекрутер подбирает резюме.
- Менеджер, ответственный за вакансию, выбирает подходящие резюме.
- HR-интервью.
- Техническое интервью.
- Оффер.
Интервью кандидата с заказчиком рекрутеры проводят в исключительных случаях.
Про изменения в сфере IT
Раньше бизнес создавали на основе западных наработок и с поддержкой зарубежных компаний. Сейчас таких возможностей нет, но у менеджеров, которые остались в России, есть шанс построить то, чем они будут гордиться.
Своим уходом международные технологические гиганты освободили место в нише. Компании, которые смогут занять это место, станут основой IT-рынка будущего.
Про наем джунов
Наем джунов — это индикатор уверенности бизнеса в завтрашнем дне. Если компания понимает, что в течение 5 лет будет востребована, она может брать начинающих специалистов на вырост. Но сейчас мало кто имеет такой широкий горизонт планирования, поэтому джунов нанимают реже.
Начинающий специалист — это инвестиция. Ему нужно уделять много времени, а результат не всегда будет соразмерным.
Тренд на подбор джуниор-специалистов вернется, когда обстановка в стране станет более предсказуемой. Бизнесу без новичков развиваться сложно: нанимать только сениоров и мидлов скоро станет дорого.
Про организационный дизайн
Организационное устройство компании должно помогать достигать стратегических целей. Например, две компании объединяются в одну — если при слиянии не получится создать новую общую структуру и культуру, это может все разрушить.
Разработка нового оргдизайна — работа не только директора по развитию. В процесс нужно вовлекать генерального директора и топ-менеджеров. Сотрудники, которые принимают решения, должны увидеть общую цель, понять свое место в новом бизнесе и захотеть в нем участвовать.
3 задачи во время перестройки оргструктуры:
- Удержать ценных специалистов.
- Продумать роли, на которых люди смогут реализовать свой потенциал.
- Не допустить деструктивной конкуренции внутри команды.
Создание новой оргструктуры — больше творчество, чем наука. В этом процессе много гипотез и не всегда достаточно вводных о бизнесах, которые объединяются, поэтому каждый шаг — как во тьме.
Меняя процессы под новую структуру, нужно соблюдать баланс. Важно не спешить: сотрудники сами увидят новую цель, начнут к ней двигаться. Но и затягивать с переменами тоже не стоит. Если команде требуется ясность, лучше внедрить временное решение и потом его скорректировать.
До и после изменения оргструктуры важно измерять вовлеченность, лояльность и удовлетворенность сотрудников. Например, можно спросить, готовы ли специалисты рекомендовать работодателя друзьям или выбрали ли бы они компанию снова, если бы устраивались на работу. Обычно в период изменений удовлетворенность снижается, но потом восстанавливается.
Про американский и российский подход к HR и карьере
В России сфера HR интереснее, чем в Америке, потому что есть возможности для творчества, развития и экспериментов. За океаном это очень регламентированная область, где главная задача — не дать сотруднику повод подать в суд на компанию.
Когда я вернулась из Америки в Россию, заметила дискриминирующие требования в российских вакансиях. В США недопустимо отсеивать кандидатов по полу, возрасту и другим подобным признакам.
В России есть энергия и готовность начинать новое.
В Америке больше шансов построить карьеру и реализовать амбиции из‑за понятных правил игры. Там ты знаешь, что и как нужно делать, чтобы добиться успеха.
Про особенности подбора в странах Азии
По законам Индии сотрудник может уволиться с работы только через 6 месяцев после того, как написал заявление. В эти полгода отработки сотрудники продолжают искать работу с лучшими условиями, даже если уже имеют принятый оффер на руках.
В Индии из всех специалистов, которые приняли оффер, на работу выходят только 35–40%. Чтобы повысить этот показатель, компании каждые две недели напоминают специалисту о себе — например, приглашают в свое комьюнити или устраивают праздники для детей кандидатов.
В Сингапуре на доход специалиста влияет национальность. Самые большие зарплаты получают сингапурцы, чуть меньше — филиппинцы, еще меньше — индийцы.
В Китае карьерные амбиции кандидатов могут зависеть от среды, в которой они выросли и живут. Например, девушки-рекрутеры из древних консервативных городов не хотят зарабатывать больше мужа, поэтому не растут выше позиции сениора. Кандидатки из новых и технологичных регионов по компетенциям могут уступать девушкам из консервативных городов, но хотят постоянно повышать грейд.
80% найма в Китае приходится на второй квартал. После китайского Нового года сотрудники получают бонус и начинают выбирать нового работодателя.
Советы начинающим и опытным эйчарам
В начале карьеры стоит поработать в стартапе и корпорации. В небольшом новом бизнесе можно примерить разные HR-роли и понять, что нравится. Работа в крупной компании помогает углубиться в конкретную область, научиться договариваться и защищать идеи.
Не делайте выводы о новой работе первые 3 месяца. Присматривайтесь к людям и процессам, старайтесь понять, почему все так устроено. Если по прошествии времени не чувствуете, что совпали с компанией во взглядах, стоит поискать другую работу.
Если рабочие задачи не вдохновляют и не бросают вызов, имеет смысл сменить роль или поменять место работы. Скука затягивает и заставляет деградировать в спокойном болотце.
