Мы часто рассказываем, как важно предлагать команде ДМС, welcome-паки, обучение за счет компании. Бонусы помогают удерживать сотрудников и упрощают подбор. Но для бизнеса не всегда очевидна польза этих трат, поэтому эйчары могут сталкиваться с сопротивлением руководства в вопросах бюджета на соцпакет.
Эксперты HR-индустрии из Flipper Devices, TSQ Consulting, Selectel и Rebotica рассказали, какие аргументы помогут получить бюджет на бонусы для команды.
«Аргументация работает лучше, когда у вас есть реальные кейсы с запросами сотрудников»
Самое частое возражение, которое встречается от операционного отдела, это вопрос: «А зачем это нужно?» Чтобы обосновать траты, я опираюсь на информацию о важности «плюшки» для команды. Аргументация работает лучше, когда у вас есть реальные кейсы с запросами сотрудников. Для этого я провожу опрос команды, что бы им хотелось улучшить, и показываю цифры операционному отделу. Важно, чтобы у сотрудников действительно была потребность в компенсации или бонусе.
Прежде чем добавить какой-то бонус, мы в Flipper Devices оцениваем множество показателей. Важно проанализировать, как закрывается финансовый год, какие стоят планы по найму и сходится ли это с возможностями для улучшения условий команды. Так как если убрать непродуманную «плюшку», можно нанести сильный удар по бренду работодателя и спровоцировать переживания команды о состоянии бизнеса.
Также не стоит вводить все бонусы разом. Посмотрите на отклик: как «плюшка» приживается в вашей команде, кто ей пользуется, нужно ли ее улучшить, а может, она вообще не нужна.
Помните о том, что бонусы вроде ДМС, оплаты фитнеса и иностранных языков — это привилегия для команды, которая выделяет вас на фоне других компаний, но не обязанность. Стабильная оплата труда и понимание, что завтра не будет неожиданного сокращения штата, важнее, чем корпоратив на Мальдивах.
«Любые аргументы бизнесу стоит „продавать“ с учетом их соответствия стратегии компании и итоговой финансовой выгоды»
Мы редко сталкиваемся с возражениями о расширении социального пакета для сотрудников. Если выносим предложение руководителям, анализируем ситуацию с нескольких сторон — это помогает в аргументации.
Финансы
Заранее рассчитываем стоимость бонуса и анализируем, как этот расход повлияет на наш бюджет в целом. Если бенефит для нас критичен, но компания не готова к дополнительным тратам, смотрим, как можем перераспределить бюджет.
Например, обосновать затраты на ДМС можно так:
- Посчитайте, сколько дней больничного берут сотрудники за период и сколько денег это стоит компании.
- Сравните затраты на ДМС и потери компании из-за больничных.
Эти расчеты помогут понять, как качественная медицина повлияет на коэффициент абсентеизма — отношение количества дней невыхода специалистов на работу к общему числу рабочих дней в течение периода.
Командообразование
Анализируем запросы сотрудников, потенциальную популярность бонуса и его влияние на вовлеченность.
Бренд работодателя
Некоторые бонусы есть уже у всех компаний, они считаются базовой нормой в определенных сферах. Если их не будет, привлечение сотрудников станет дороже и увеличатся затраты на ФОТ.
Бонусы, которые не являются базой, могут стать уникальными поощрениями и выделить компанию на конкурентном рынке. Это уменьшит стоимость привлечения специалистов.
Любые аргументы бизнесу стоит продавать с учетом их соответствия стратегии компании и итоговой финансовой выгоды. Также после внедрения бонуса проанализируйте, как он повлиял на те факторы, на которые был нацелен по предварительной аналитике.
«Процесс „уговаривания“ руководителя — процесс, который ни к чему не приводит»
Одно из возражений, с которым сталкиваются консультанты TSQ Consulting, когда начинают работать с компаниями, можно описать цитатой Джека Уэлча:
« — Вы не боитесь, что вы их обучите, а они уйдут?
— Боюсь, конечно. Но я еще больше боюсь, что я их не обучу, а они останутся».
Главный лайфхак — не начинать работать с такими возражениями. Консультант — это не тот человек, который всеми правдами и неправдами должен убедить руководителя вложить деньги в свою команду. Для консультанта лучше концентрироваться на тех компаниях, которые видят необходимость работать и, как следствие, вкладываться деньгами, временем, энергией в своих сотрудников.
Процесс «уговаривания» руководителя — процесс, который ни к чему не приводит. Самое неприятное, что чем лучше вы приводите аргументы, тем выше сопротивление руководителя. Работает правило из физики: сила действия равна силе противодействия.
Более того, если вы вдруг отработали все возражения и «уговорили» руководителя выделить бюджет, это не является гарантией того, что руководитель начнет с вами сотрудничать. А именно этот фактор является определяющем в дальнейшей трансформации команды и компании.
На больших проектах мы даже пробуем отговорить руководителя от проекта, заранее объясняя все риски, сложности и трудозатраты в том числе на его стороне. И если этот этап пройден и руководитель четко понимает все риски, мы идем в проект.
В качестве методической базы рекомендую книгу Джима Кэмпа «Сначала скажите „нет“. Секреты профессиональных переговорщиков». Эта методология научит вас проводить серьезные и зрелые переговоры в том числе для обсуждения бюджетов на обучение и развитие команды.
«На первых порах компании не обязательно брать на себя полную финансовую нагрузку за бонус»
Предлагая новые бонусы, чаще всего я сталкивалась с тем, что у компании не было бюджета на нововведения или менеджмент не видел ценности в «плюшке» и воспринимал ее, как и все новое, с опаской.
Чтобы внедрить бонус и обосновать его значимость руководству, проведите исследование рынка: изучите, у каких компаний уже есть такая «плюшка» и что она им дает, какие варианты бонуса можно предложить команде. Также положитесь на опыт коллег: узнайте, кто уже вводил подобный бонус, какие ошибки они допустили и как обосновали траты своему менеджменту.
Чтобы преодолеть возражения, я строю обоснование трат на основе 3 факторов:
- Введение бонуса соотносится с ценностями компании, воплощает цель заботы о сотрудниках.
- Бонус повлияет на увеличение жизненного цикла специалистов в компании.
- Бонус поможет повысить лояльность сотрудников.
На первых порах компании не обязательно брать на себя полную финансовую нагрузку за бонус. Например, ДМС можно запустить в формате софинансирования, когда часть расходов на лечение сотрудник покрывает сам. Траты на welcome-паки тоже можно оптимизировать, если у вас распределенная команда и отправлять наборы в разные уголки мира пока дорого. Например, некоторых сотрудников можно назначить амбассадорами по региону, которые будут отправлять welcome-паки специалистам из этой же местности.
