Сильного рекрутера обычно хочется удержать. Он знает заказчиков, ведет сложные вакансии, на него можно положиться. А еще после его ухода придется перераспределять задачи и срочно искать замену.
Но задача руководителя — не сохранить один и тот же состав команды навсегда. Люди растут: берут более сложные задачи, становятся лидами, меняют специализацию. И если компания умеет использовать этот рост внутри бизнеса, она получает более сильного специалиста там, где он нужнее.
Поэтому текучку нельзя оценивать только по принципу чем меньше, тем лучше. Важно смотреть, кто ушел, куда и что в итоге получила компания.
Проверьте себя: хорошо или плохо уходят ваши сотрудники на самом деле. Подробности — в статье Журнале Хантфлоу.
Сценарий 1. Рекрутер получает повышение внутри компании
Конечно, если вы как руководитель сами инициировали это повышение, держите наше безмерное уважение за такое отношение к сотрудникам и сразу переходите ко второму сценарию.
Для остальных: если у вас в компании есть система переходов между командами, сотрудник спокойно может откликнуться на внутреннюю вакансию и никому не сказать об этом.
И вот он становится старшим рекрутером или переходит на руководящую роль в подборе. Вы, конечно рады, но… Ладно, никаких но.
Это просто самый понятный и позитивный сценарий. Рекрутер получает следующий карьерный шаг, а компания закрывает более сложную роль человеком, который уже знает бизнес, заказчиков и внутренние процессы найма. В общем, все довольны.
К тому же исследование показывает, что у сильных менеджеров сотрудники действительно чаще переходят на более высокие позиции внутри компании. Более того, на новой позиции они начинают работать еще лучше.
Есть и дополнительный эффект. К руководителям, которые чаще повышают свои сотрудников, чаще приходят сильные внутренние кандидаты.
Сценарий 2. Рекрутер меняет направление, но остается в компании
Например, переходит:
- В HR-аналитику
- В обучение и развитие
- В HR Operations (операционная работа HR — перевод с англ.)
Сотрудник не получает повышение, но его навыки оказываются полезнее в смежной области.
Для компании это возможность сохранить сильного специалиста и использовать его опыт в другой области.
Вообще, у опытных менеджеров сотрудники чаще переходят и на другие роли того же уровня. Такие перемещения связаны с тем, что люди оказываются на позициях, которые лучше подходят их навыкам, и в итоге работают продуктивнее.
Сценарий 3. Рекрутер уходит в другую компанию
Для бизнеса это уже потеря. Но причины ухода меняют то, насколько она критична.
Рекрутер уходит на повышение
Если сильные рекрутеры регулярно получают следующий карьерный шаг только у другого работодателя, бизнес просто не умеет находить применение таким сотрудникам внутри компании.
Тогда стоит проверить:
- Есть ли внутри компании роли навырост для самых сильных рекрутеров
- Знают ли они о таких возможностях
- Обсуждает ли руководитель развитие до того, как сотрудник начинает думать про увольнение
Сотрудник, с которым компания мирно рассталась, не обязательно потерян навсегда.
Если отношения с руководителем сохранились и компания действительно помогла человеку вырасти, он может остаться в кадровом резерве и позже вернуться уже с новым опытом.
Такие возвращения бывают полезны: бывшие сотрудники после повторного найма сначала показывают результаты лучше обычных внешних кандидатов, особенно там, где важно знать внутренние процессы и много взаимодействовать с коллегами.
Но есть риск: если причины первого увольнения никуда не делись, человек может уйти снова. У вернувшихся сотрудников причины повторного ухода нередко совпадали с теми, из-за которых они увольнялись в первый раз.
Уходит на такую же роль
Это уже больше похоже на побег от плохих условий работы, чем осознанный карьерный шаг. Если сильные сотрудники регулярно уходят именно таким образом, стоит проверить:
- Нагрузку
- Зарплату
- Отношения с руководителем
- Процессы в подборе
- Возможности развития
Как оценивать уход рекрутера
| Что произошло | Что это говорит о руководителе | Что получает или теряет компания |
| Рекрутер получил повышение внутри компании. | Умеет готовить сильных специалистов к более сложным ролям и не держит их в команде ради своего удобства. | Закрывает более сложную позицию своим человеком и сохраняет экспертизу внутри бизнеса. |
| Рекрутер перешел в другое направление внутри компании. | Умеет видеть, где сотрудник будет полезнее бизнесу, и не блокирует переход. | Сохраняет опытного человека и использует его знания в другой части бизнеса. |
| Рекрутер ушел на повышение к другому работодателю. | Скорее всего, руководитель вырастил сильного специалиста, но не смог удержать его внутри компании. | Теряет подготовленного сотрудника. Но если расстались хорошо, может сохранить его в кадровом резерве и позже вернуть в компанию. |
| Рекрутер ушел к другому работодателю на такую же роль. | Если такое повторяется, это уже может говорить о проблемах с управлением: нагрузкой, отношениями, развитием или условиями в команде. | Теряет сотрудника, экспертизу и ресурсы на поиск и адаптацию замены. |
В Хантфлоу видно, какие вакансии ведет каждый рекрутер и как распределена нагрузка. После ухода сотрудника руководитель быстро понимает, что нужно перераспределить и где подхватить работу, чтобы не терять контроль над наймом.
Понравился материал? Будем рады вашему лайку
