Чтобы сохранить и усилить команду, мало вкладывать огромные деньги в подбор. Без грамотной работы с сотрудниками действия рекрутеров пойдут насмарку, а бизнес будет вечно бороться с текучкой и низкой продуктивностью специалистов.
Основатель HR-агентства КДБ Дарья Бердяева рассказала, почему важно изучать и оптимизировать жизненный цикл сотрудников. Вместе с Дарьей разобрались, от чего зависит продуктивность специалистов на каждой стадии, как удерживать сотрудников и что поможет предотвратить выгорание команды.
Дарья Бердяева, основатель HR-агентства КДБ, автор канала о подборе и управлении персоналом
Что такое жизненный цикл сотрудника
Жизненный цикл сотрудника — это этапы развития его взаимоотношений с компанией.
Жизненный цикл специалиста в организации естественен: на этапы развития сотрудника влияет не бизнес, а психологические механизмы. Поэтому количество стадий жизненного цикла невозможно увеличить и поменять местами, как нельзя сначала прожить старость, а потом детство.
Жизненный цикл специалиста можно спутать c employee journey map (EJM) — картой путешествия сотрудника. EJM нужна, чтобы исследовать точки касания сотрудника с компанией и преодолевать проблемы. Бизнес может отказаться от каких-то этапов или, наоборот, добавить новые — например, не проводить онбординг или сделать обязательным выходное интервью.
Способы решения проблем, отраженные в EJM, могут продлевать жизненный цикл сотрудников. Например, чтобы новички реже увольнялись, можно усилить стадию адаптации. Это поможет удержать сотрудника на первом этапе жизненного цикла.
Преимущества внедрения стратегии жизненного цикла сотрудников
Понимая, на каком этапе жизненного цикла находятся сотрудники, можно:
- правильно работать с новичками, чтобы не снижать их мотивацию;
- увеличить период, когда специалист может и хочет приносить хорошие результаты бизнесу;
- удерживать сотрудников и не допускать повышения текучести;
- выявлять выгоревших специалистов, которым нужна срочная помощь;
- четко определять момент, когда с сотрудником пора расстаться.
Одному эйчару не под силу следить за жизненным циклом всей команды, выявлять проблемы и реагировать на них. Поэтому, чтобы подход принес результаты, важно привлекать к работе руководителей сотрудников.
Какие этапы жизненного цикла сотрудника бывают
Каждый специалист проходит в компании 4 этапа жизненного цикла:
- рост,
- реализация,
- выгорание,
- стагнация.
Этапы связаны с уровнем продуктивности специалиста и длительностью работы в компании.
Этап 1: рост
Суть этапа. Новичок приходит в компанию замотивированным на работу. Но пока сотрудник не привыкнет к новым процессам, задачам и окружению, он не покажет высокие результаты, даже если имеет грейд мидла или сениора.
Риски. На стадии роста сотрудник должен получать понятные задачи, иметь сильного наставника и чувствовать себя комфортно на рабочем месте. Если что-то из этого будет проседать, мотивация новичка резко снизится и появится вероятность, что он покинет компанию во время испытательного срока.
Что делать компании. Важно создать эффективную систему ввода в должность, которая должна включать 3 элемента:
- глубокое и качественное обучение,
- социальная адаптация,
- психологическая адаптация.
Этап 2: реализация
Суть этапа. Специалист набрался знаний, адаптировался в новой среде и выходит на пик продуктивности, так как мотивация пока не снизилась. В этот период сотрудники с удовольствием берутся за нестандартные задачи и выполняют планы.
Риски. Этап реализации не может длиться вечно. Рано или поздно у специалиста начнут падать мотивация и продуктивность, он приблизится к выгоранию.
Что делать компании. Этап реализации — тот период, когда компания может получить максимум от специалиста, главное — поддерживать его мотивацию. Для этого можно:
- Повысить специалиста в должности с передачей управленческих функций.
- Расширить зону ответственности сотрудника, например доверить работу с более крупными клиентами.
- Наделить специалиста ролью тренера или наставника новичков.
Благодаря этим инструментам жизненный цикл сотрудника в компании начинается заново, но уже в новой роли.
Этап 3: выгорание
Суть этапа. Специалист устает от рутины, не получает вдохновения от привычных задач, накапливает недовольство процессами или отношениями в команде. Из-за этого падает уровень мотивации.
Риски. Если вовремя не заметить, что сотрудник выгорел, его токсичность может перейти на всю команду. Такие специалисты продолжают выполнять задачи, но делают это с негативом: могут долго не отвечать, проявляют пассивную агрессию, не хотят прислушиваться к фидбэку. Из-за этого между сотрудниками нарастает напряжение и появляются конфликты.
Что делать компании. Важно не терять контакт с сотрудниками, которые оказались на этом этапе. Нужно разобраться, чего не хватает специалисту. Если компания может, то удовлетворить его потребность, если ресурсов нет — экологично расстаться.
Часто преодолеть спад мотивации помогает делегирование новых задач, связанных с обучением новичков. Для сотрудников можно организовать мероприятия, где они будут учиться наставничеству, а затем предложить отработать знания на практике. Это расширит их зону ответственности и поможет переключиться с рутины.
Этап 4: стагнация
Суть этапа. Мотивация специалиста оказывается на нуле, поэтому начинает страдать продуктивность. Сотрудник может саботировать задачи, срывать сроки, делать работу некачественно.
Риски. Любой саботаж чреват последствиями для бизнеса. Компания может потерять деньги, ценных клиентов и репутацию.
Что делать компании. Обычно на этапе стагнации специалист настолько погрузился в выгорание и негатив к работе, что его практически невозможно вернуть на этап реализации.
Поговорите с сотрудником и спросите, как он дальше видит свое развитие в компании. Обычно единственный вариант удержать специалиста — перевод на новую должность с другими задачами. Если сотрудник не согласен на такие перемены или у вас нет открытой позиции, стоит задуматься о расставании.
Что такое показатели жизненного цикла сотрудников
Показатели жизненного цикла сотрудника — это индикаторы, которые помогают выявить спад мотивации и продуктивности специалиста. Всего их 3:
- вовлеченность,
- профессионализм,
- производительность.
Вовлеченность команды оценивают помощью анонимного опроса из 5 утверждений:
- Я горжусь тем, что работаю в компании.
- Я бы порекомендовал компанию как отличное место работы.
- Я редко думаю о поиске работы в другой компании.
- Я думаю, что буду работать в компании через 2 года.
- Компания мотивирует меня выходить за рамки того, что я делал бы в аналогичной роли в другом месте.
Посчитайте, сколько процентов сотрудников согласились со всеми утверждениями, и на основе результатов составьте стратегию работы с командой.
Профессионализм анализируют с помощью методик оценки компетенций. Это может быть:
- тестирование,
- ассессмент,
- деловые игры,
- оценка «360 градусов».
Если специалист давно пришел в компанию, но до сих пор не полностью раскрылся на этапе реализации, стоит подумать, чего ему не хватает. Часто проблема решается с помощью внутреннего или внешнего обучения.
Производительность труда проще всего оценивать с помощью KPI. Если сотрудник систематически не выполняет план, значит, к специалисту предъявляют завышенные требования или у него упал уровень мотивации. В обоих случаях сотрудник находится на этапе выгорания или стагнации, откуда его нужно немедленно вытаскивать с помощью удовлетворения потребностей.
Как оптимизировать жизненный цикл сотрудников
Оптимальной длительности жизненного цикла не существует — для каждого специалиста она своя и зависит от 3 факторов:
- Уровень стресса. Чем чаще сотрудник сталкивается с напряжением, тем быстрее он окажется на этапе стагнации. Например, специалисты колл-центров доходят до последнего этапа за 6–8 месяцев, в то время как бухгалтер может несколько лет быть на этапе реализации.
- Уровень мотивации. Чем он выше, тем эффективнее и вовлеченнее специалист работает, а значит, дольше находится на этапе реализации.
- Частота изменений в процессах. Сотрудники, которые работают в компании более года, сложнее переносят перемены, чем новички. Это может стать причиной быстрого перехода на этап стагнации и увольнения.
Уровень стресса на работе не всегда можно изменить, так как он зависит не только от условий труда, но и от характера сотрудника: кто-то тревожится больше, кто-то меньше. Но компании под силу повлиять на уровень мотивации и управлять изменениями.
Как создать систему выявления потребностей и мотивации сотрудников
Чтобы система мотивации была более персонифицированной, важно работать не только с потребностями всей команды, но и с запросами сотрудников одного отдела.
Шаг 1: узнайте, что мотивирует специалистов. Для этого создайте анкету с 10 самыми популярными мотиваторами: например, карьерный рост, премии, возможность обучения за счет компании. Предложите каждому сотруднику выбрать 3 мотиватора, которые имеют для него первостепенное значение.
Объедините результаты опроса и выберите топ мотиваторов, которые актуальны для всех сотрудников отдела.
Шаг 2: определите цели бизнеса. Поговорите с генеральным директором или топ-менеджментом и составьте список, каких результатов хочет добиться компания и чего бизнес ждет от сотрудников. Это может быть повышение компетентности, увеличение объемов продаж, расширение клиентской базы.
Шаг 3: составьте общую таблицу. По горизонтали в каждой ячейке напишите цель компании, а по вертикали — топ мотиваторов сотрудников.
Для каждой цели бизнеса подумайте, какой из мотиваторов поможет стимулировать сотрудников для ее достижения. Например, увеличить объем продаж можно с помощью премии в размере процента от сделки, прозрачного назначения бонусов и дополнительного обучения. Такой подход помогает не только учитывать интересы сотрудников, но и достигать целей компании.
Самые действенные способы мотивации можно отмечать красным цветом, средние по эффективности — желтым, слабые — зеленым.
Так может выглядеть таблица с целями и мотиваторами
Шаг 4: работайте с сильными мотиваторами. В первую очередь начните внедрять или усовершенствуйте стимулы, которые отмечены красным. Они помогут как можно дольше удерживать сотрудников на этапе реализации или возвращать их со стадии выгорания и стагнации.
Работой с менее действенными стимулами можно заняться, когда самые эффективные мотиваторы перестанут вдохновлять команду.
Как подготавливать сотрудников к изменениям
Чтобы сотрудники проще переживали перемены, важно заранее готовить команду к ним и делать переход плавным. Специалисты должны понимать:
- какие изменения предстоят;
- зачем это нужно;
- как будет устроен новый процесс;
- когда состоится переход;
- кому можно задать вопросы, если что-то непонятно.
Особое внимание уделяйте сотрудникам, которые уже давно в компании. Интересуйтесь их мнением об изменениях и учитывайте обратную связь, чтобы из-за перемен не лишиться части команды.
Типичные ошибки компаний, которые укорачивают жизненный цикл сотрудников
Не изучать мотиваторы команды. Обычно сильные команды складываются из людей со схожими ценностями и потребностями. Понимание, что мотивирует сотрудников, помогает не только сохранить команду, но и нанимать более подходящих специалистов. Тогда новички быстрее адаптируются и снижается процент увольнений на этапе роста.
Не исследовать состояние и уровень мотивации команды. Если у вас нет ресурса изучать мотиваторы для каждого отдела, ограничьтесь пятиминутками руководителя с каждым сотрудником раз в месяц. Даже короткие беседы о состоянии и потребностях помогают удерживать сотрудников.
Не интересоваться опытными сотрудниками. Многие компании считают, что специалисты, которые работают более 3 лет, уже никуда не денутся. Чтобы такой сотрудник как можно дольше приносил пользу бизнесу, нужно регулярно проявлять инициативу и уточнять, все ли его устраивает.
Ставить завышенные цели. Невыполнимая задача чаще демотивирует, чем пробуждает азарт. Даже на пике продуктивности специалист устает от непрерывного потока сложных поручений. Поэтому следите за KPI — важно, чтобы они были амбициозными, но выполнимыми.
Выводы
- Жизненный цикл сотрудника отражает этапы взаимодействия специалиста с компанией. Это естественный процесс с определенными стадиями, которые нельзя менять местами или дополнять.
- С помощью управления жизненным циклом можно как можно дольше поддерживать продуктивность сотрудников и удерживать их в компании.
- Жизненный цикл специалиста состоит из 4 этапов:
- рост,
- реализация,
- выгорание,
- стагнация.
- Каждый этап жизненного цикла характеризуется уровнем мотивации и продуктивности специалиста. Чтобы заметить спад, важно следить за тремя показателями: вовлеченностью, профессионализмом и производительностью.
- Как можно дольше удерживать сотрудников на этапе реализации можно с помощью создания системы мотивации и грамотной подготовки к переменам.
- Жизненный цикл специалистов становится короче из-за 4 факторов:
- руководитель и эйчар не знают, что стимулирует сотрудников;
- никто не интересуется состоянием и уровнем мотивации команды;
- менеджеры не уделяют должного внимания настроению и потребностям сотрудников, которые работают давно;
- руководство ставит завышенные планы, которые снижают уровень мотивации специалистов.
