Евгения Смородникова — продакт и сооснователь Welltory. Она сама занимается подбором: публикует вакансии, составляет и проверяет тестовые задания, проводит интервью и делает офферы. На это уходит 30% ее времени.
Евгения рассказала Хантфлоу о плюсах и минусах самостоятельного найма, почему сразу проверяет тестовое задание, не глядя в резюме, а также о том, как искала эйчара, но пока не нашла.
 | Евгения Смородникова, co-founder Welltory |
Что такое Welltory
Наша компания с помощью анализа данных помогает людям становиться счастливее, улучшать здоровье и продуктивность. Мы разработали приложение, которое собирает и изучает информацию о пользователе из разных программ, трекеров и девайсов. Затем оно сообщает, как его организм работает, и реагирует на разные вещи и события, дает инсайты, помогающие следить за здоровьем. У нас 3 млн пользователей, мы самое популярное приложение в российском AppStore по слову «здоровье».
Сейчас в компании работают около 60 человек, есть два фаундера — я и Павел Правдин. Наши зоны ответственности разграничены: Павел занимается бизнес-вопросами, а я — продуктом.
Про наш подбор
Прямо сейчас у нас открыты вакансии эсэмэмщика, директора по маркетингу, девопс-инженера, тимлида девопсов, разработчиков на iOs и Android, эйчара, продакт-дизайнера.
Встречаются и необычные вакансии — например, в нашей команде есть несколько ученых, скоро будем нанимать еще одного. Это не очень сложно: для ученых в странах СНГ не так много интересных позиций, а результаты их труда часто ограничиваются научными публикациями. Мы же предлагаем присоединиться к вдохновляющему проекту, проводить исследования на уникальном датасете, разрабатывать и внедрять решения, которые будут улучшать и даже спасать жизни людей. Ученых мы ищем не на хедхантере, а через нетворкинг.
Наша специфика в подборе:
- Не берем кандидатов, которые верят в гомеопатию или во что-то подобное. Мы опираемся на науку, поэтому люди с «магическим мышлением» не могут работать в Welltory.
- Ищем людей, которым не все равно, чем заниматься. Если в трудовой биографии кандидата присутствуют компании, несущие вред людям, то у него мало шансов получить оффер.
- В Welltory распределенная команда и жесткая структура письменных коммуникаций. У нас не задерживаются люди, которые не любят или не умеют писать внятный текст и формулировать мысли так, чтобы не приходилось переспрашивать по несколько раз.
Мы быстро растем: в этом году наняли уже 24 человек, 9 из которых покинули нас в первые три месяца своей работы.
С чем связана текучесть на испытательном сроке
Во многих компаниях испытательный срок — просто формальность, но у нас не так. Мы сообщаем сотрудникам на старте, что выбрали их, так как считаем классными, но можем и ошибаться — это выяснится в ближайшие месяцы.
Мы готовы к текучести, но понимаем, что ее можно и нужно снижать. Многие вещи нам не удается отследить на интервью и увидеть в тестовом задании. Например, встречаются умные, опытные, хорошо продающие себя кандидаты. Они классно разговаривают, знают все правильные слова, прекрасно справляются с отдельно взятым тестовым заданием. Но когда берешь такого человека на работу и даешь ему реальную задачу, может выясниться, что он тебе не подходит.
Причины могут быть самыми разными. Допустим, новый сотрудник не готов работать автономно, а привык решать задачи методом брейншторма. Или он испытывает большие проблемы с коммуникациями — коллеги вынуждены извлекать из него информацию, как из пленного партизана. Или, наоборот, он слишком общительный.
Еще бывают глупые случаи. Однажды мы наняли сотрудника из Лондона на позицию автоматизатора. Мы работаем удаленно, стараемся брать лучших и не смотрим, где они живут. Выяснилось, что не все так просто: при найме иностранцев всплывает множество юридических проблем, ограничений и нюансов вроде налогового резидентства. Ни мы, ни работник не были готовы к этому, поэтому решили не заморачиваться и полюбовно расстаться.
Все дело в недостатке опыта. Если мы впервые закрываем вакансию, то не до конца понимаем, как формулировать вопросы, какое тестовое задание давать, по каким принципам оценивать кандидата. Именно так получилось с наймом первого эйчара, когда мы неправильно настроили входные фильтры и взяли не того человека. Но об этом я еще расскажу дальше.
Как устроен наем в Welltory
Первичную команду стартапа собирают основатели из числа своих друзей и знакомых. Это время, когда еще ничего не понятно, о стабильности и гарантиях не идет и речи, поэтому нужны люди, которые поверят фаундеру на слово и пойдут за ним в огонь и воду. Но со временем компания растет: рекрутинговых задач становится больше, а свободного времени у основателей все меньше. Наступает момент, когда руководители компании решают, что им нужен эйчар или рекрутер.
Мы немного зависли на первом этапе, но уже приступили к поиску человека, который снимет задачи подбора c основателей. Пока все выглядит так: если тимлид ищет сотрудника для себя, он самостоятельно занимается всеми рекрутинговыми процессами — от написания вакансии до оффера. Когда у него возникают сомнения, он подключает фаундеров: например, просит поприсутствовать на интервью или дать фидбек по тестовому заданию.
Если вакансия сложная, новая или на этом направлении нет тимлида, то подбор ложится на основателей. Недавно я искала продактов — расскажу, как это делала.
Шаг №1: исследовать рынок
Для начала стоит собрать и проанализировать информацию о потенциальных кандидатах, понять, что их интересует и как они оценивают сами себя.
Например, у меня есть представление о том, что я хочу от продакта, но оно может быть искаженным. Исследование как раз позволяет синхронизировать вакансию и портрет кандидата с реалиями рынка. Как правило, для этого достаточно погуглить и пообщаться со знакомыми продактами — я добывала сведения именно так.
Шаг №2: придумать тестовое задание
Тестовое задание — ключевой элемент подбора: оно должно проверять те компетенции, которые для нас важны. На его разработку уходит много времени: нужно все продумать, показать коллегам, посоветоваться со специалистами на рынке.
Например, тестовое задание для продактов я написала за 2 недели. Оно состояло из нескольких частей: нужно было оценить идею, принять стратегическое решение, сформулировать и поставить задачу, рассчитать метрики. Среднестатистический кандидат справлялся с ним за 4 часа.
Здесь можно посмотреть на наше тестовое задание и критерии его оценки.
Шаг №3: разместить и прорекламировать вакансию
Вот что я сделала:
- опубликовала вакансию на vc.ru, хедхантере и во всех тематических группах в телеграме;
- запустила рекламу в фейсбуке* и инстаграме*;
- связалась с создателями курсов для продактов и предложила, чтобы они сообщили о вакансии своим ученикам и выпускникам;
- написала лучшим продактам в рейтинге Карьерного цеха;
- попросила друзей раскидать вакансию по своему нетворку.
Шаг №4: разобрать отклики, проверить задания
Чтобы откликнуться на вакансию, человек должен был выполнить объемное тестовое задание. Такая схема подходит, только если ожидается вал откликов, при этом нужно снизить их количество и отфильтровать кандидатов на входе.
В случае с вакансией продакта так оно и было. Мы понимали, что у нас сильный оффер и интересная позиция, поэтому могли выдавать тестовое задание на этапе отклика. Welltory предлагает продактам возможность придумывать новые фичи, которые помогают людям хорошо спать, улучшают качество жизни, защищают от стресса и выгорания. Похожих предложений не очень много на рынке труда. А вот с девопсами так не получается — в подобных вакансиях мы принимаем отклики без тестового задания.
По вакансии продакта я получила 350 откликов с результатами тестового задания. До этого по такому же принципу мы нанимали дата-сайентиста — собрали 250 откликов.
На проверку заданий продактов у меня ушел месяц — при этом я даже не смотрела на их резюме. Получилась забавная ситуация: я вслепую выбрала задание от нашей сотрудницы. Она работала в техподдержке, решила попробовать силы в новой сфере, но никому ничего не сказала, а просто откликнулась на вакансию.
Раньше мы обходились без тестовых заданий. Это было печальное зрелище: приходилось месяцами мучиться с одними и теми же позициями. Тогда я не понимала, насколько важно проводить максимально большую воронку кандидатов через реальные задачи из нашей практики.
Когда мы перешли на эту схему, стало проще подбирать качественных сотрудников. Но самое главное: такой метод помогает находить звезд среди людей, которых бы мы никогда не выбрали по резюме.
Тестовое задание на этапе отклика позволяет проявить себя кандидатам, которые не подходят на позицию по формальным признакам.
Например, мы искали сотрудников для работы над контентом и наняли трех человек. Ни один из них не мог похвастаться сильным резюме — были кандидаты, которые на первый взгляд выглядели намного предпочтительнее. Но мы сделали выбор по тестовому заданию и не прогадали: двое из трех новых сотрудников оказались «золотыми» и быстро выросли в компании.
Шаг №5: провести интервью
Кандидаты, которые справились с тестовым заданием, получают приглашение на интервью. Все встречи проходят только онлайн: я не знаю, где находится собеседник, и не спрашиваю его об этом.
Обычно я даже не включаю видео, чтобы обаятельные кандидаты не получали преимущество.
В среднем путь до оффера у нас состоит из 2 интервью: сначала со мной, потом я могу подключить кофаундера или команду, чтобы получить второе мнение.
Шаг №6: оценить кандидатов
Помимо оценки хардов, которую можно получить из тестового задания и интервью, мы ищем «мэтч» по следующим ценностям:
- Человеку не наплевать на то, что он делает.
- Работа для него не способ генерации денег, а часть самореализации.
- Он сам отвечает за слова и любит людей, подобных себе.
- Кандидат хочет работать с профессионалами.
- У него обостренное чувство профессионального достоинства.
- Он перфекционист, для которого важен результат.
- Не любит фразы вроде «так исторически сложилось» и «мне так сказали».
Удивительную эффективность показал тест оценки типологии личности DISC. Он не научный, по крайней мере, я не нашла серьезных исследований, которые подтвердили бы его достоверность. Один наш сотрудник «по приколу» разослал этот тест коллегам, и все его прошли. Спустя несколько лет я случайно наткнулась на страницу с результатами и обнаружила странный факт: из компании исчезли все сотрудники, кроме тех, кто относился к определенному типу.
Для нашей компании и корпоративной культуры DISC работает — он служит предиктором того, что человек приживется в Welltory. Мы не используем этот тест, чтобы принимать решения о трудоустройстве или отсеве. Скорее, это источник дополнительной информации: на что обратить внимание на испытательном сроке, какие риски могут быть.
Шаг №7: сделать оффер
Пока кандидат не подписал трудовой договор, еще ничего не ясно. Например, он пойдет увольняться, а старый работодатель сделает контроффер. Или в борьбу за сотрудника может ввязаться кто-то третий.
Однажды мы искали мобильного разработчика. Специалист уже собирался выходить к нам на работу, но внезапно передумал. Он объяснил, что его друг запускает стартап и зовет к себе — причем предлагает позицию лида. К такому мы были не готовы, поэтому переключились на других кандидатов.
Чтобы не терять людей на этапе оффера, нужно постоянно находиться с ними на связи и знать, что у них происходит. Грамотный HR плотно бы вел кандидата и, возможно, не дал бы ему передумать. А вот у фаундеров нет на это времени — у нас с Павлом много других задач.
Минусы найма без рекрутеров и эйчаров
Отсутствие эйчара напрямую вредит компании. Мы быстро растем, а HR-задачи уже съедают около 30% моего времени — фактически я забираю его у продукта, науки, корпоративных вопросов и процессов.
Кроме того, фаундер зачастую не столь компетентен в подборе по сравнению с опытным рекрутером или эйчаром. Наверняка сильный специалист лучше меня проведет первичный скрининг и интервью, точнее оценит софт-скиллз и сможет предсказать, пройдет ли кандидат испытательный срок.
Проблема в том, что я верю людям по умолчанию: все кандидаты кажутся классными — готова взять на работу каждого. Ничего не могу с этим поделать, ведь стартаперы по своей природе очень позитивные и оптимистичные люди. Конечно, если человек не тянет, это быстро становится видно, и мы расстанемся. Но все равно стартаперский подход hire fast, fire fast эмоционально затратен.
Плюсы найма без рекрутеров и эйчаров
По сравнению с эйчарами и рекрутерами фаундеры глубже погружены в продукт и бизнес-процессы, а потому могут лучше описать вакансию. Кандидаты часто говорят нам что-то вроде: «В вашей вакансии я прочитал человеческое отношение к людям, личное участие. Мне показалось, что для вас это важно. Я почувствовал эмоцию и настроение компании».
Еще кандидаты ценят возможность напрямую общаться с лицами, которые принимают решения.
Доверять первичный скрининг эйчару довольно страшно. А вдруг хороший кандидат будет отсеян по каким-то формальным требованиям? Меня жутко пугает роботизированный подход, когда интервьюер по бумажке сверяет критерии и сообщает: «Нам нужен специалист с двухлетним опытом работы, а у вас только полтора года. Не подходите, до свидания».
Я как фаундер могу почувствовать, когда нужно отступить от профиля вакансии и пренебречь собственными требованиями. А вот способен ли на это рекрутер, большой вопрос.
Как мы искали эйчара
Вот как понять, что пора брать эйчара:
- У вас работают уже более 50 человек — это водораздел, после которого нужно не набирать себе все больше обязанностей, а делегировать имеющиеся. Иначе основатель рискует превратиться в узкое «бутылочное горлышко» для собственного бизнеса.
- Вы собираетесь расти и понимаете, что своими силами не справитесь с планом найма.
У нас эти критерии совпали, поэтому я разместила на vc.ru вакансию «первого HR-специалиста» и приступила к поискам. Вот как она выглядела:
Среди требований я указала «умение хантить», а в задачах под номером один шел «хантинг и рекрутинг». Мы хотели нанять HR-дженералиста, который бы не брезговал работать руками, но в перспективе стал бы HRD.
Меня удивило изобилие хороших кандидатов. Буквально за неделю я выделила пятерых человек, из которых выбрала одного — того, кто больше зацепил по общению. Сейчас я понимаю, что следовало насторожиться: если все кандидаты кажутся классными, значит, с «линзами» что-то не так.
Из-за отсутствия опыта работы с такой позицией я не смогла правильно настроить анкету и тестовое задание. Неправильная работа входного фильтра привела к ошибке найма: новый эйчар не доработала до конца испытательного срока.
Это не была ошибка вроде «на позицию рекрутера взяли слесаря». Кандидатка ранее занималась подбором и понимала, что придется решать не только классические HR-задачи, но и хантинговые. Это не помогло: уже в процессе работы она осознала, что не хотела бы так глубоко погружаться в рекрутинг.
Мы вновь в поиске, но я поменяла акценты: теперь ищем не первого HR-специалиста, а хантера-рекрутера. Новая вакансия выглядит так:
Дополнительно я указала, что если новый сотрудник захочет взять на себя HR-функции вроде онбординга, обучения и построения обратной связи в компании, то мы будем рады предоставить все возможности для этого.
Welltory ищет хантера-рекрутера. Если это про вас и вы хотели бы стать частью проекта, который улучшает жизни людей, то пишите Евгении в телеграм.
Резюмируем
- Нанимать кого-то в первый раз всегда больно: непонятно, как проверять кандидата, о чем спрашивать, какое тестовое задание давать.
- До начала поиска нужно изучить рынок: понять, чем живут кандидаты, что им интересно и как они себя оценивают.
- Мы просим кандидатов сделать тестовое задание перед откликом. Такой метод подходит не ко всем вакансиям, а только к тем, где у вас преимущество перед другими работодателями.
- Часто я даже не читаю резюме, а сразу смотрю на выполненное тестовое задание. Это позволяет объективно оценивать кандидатов и не пропустить толковых специалистов с неудачными резюме — такие встречаются.
- Тест DISC не совсем научный, но он загадочным образом работает для нашей компании: предсказывает, задержится ли у нас сотрудник или нет.
- Нужно глубоко понимать бизнес и продукт, чтобы ориентироваться в формальных критериях оценки и понимать, когда ими стоит пренебречь. Такое понимание есть у фаундеров, но может отсутствовать у рекрутеров и эйчаров.
- Если основатель вынужден играть еще и роль эйчара, то он теряет время, которое мог бы потратить на важные стратегические задачи.
- Когда в компании больше 50 сотрудников и планируется дальнейший рост, пора искать человека, который возьмет подбор на себя.
- Если все кандидаты одинаково хороши, то проверьте входные фильтры — бывает, что проблема в них.
* Организация запрещена в России
