Необязательно выдумывать инновационные подходы, чтобы мотивировать команду. С течением времени базовые потребности сотрудников мало изменились, поэтому увеличивать производительность команды можно с помощью проверенных способов. Один из таких — двухфакторная теория мотивации Герцберга.
Руководитель центра мотивации, организационного развития и HR-аналитики в IT-компании Анастасия Козинченко рассказала, в чем суть теории Герцберга, каким компаниям она подойдет и как на ее основе выстроить систему мотивации сотрудников. Также обсудили, какие ошибки совершают компании, внедряя теорию Герцберга в процессы.
Анастасия Козинченко, международный эксперт в области C&B, автор канала Global Total Rewards
Суть теории Герцберга
Теория носит имя американского психолога Фредерика Герцберга. Более 50 лет назад он провел опрос с участием 200 работников предприятия в Питтсбурге. Герцберг спрашивал респондентов, что вызывает у них удовлетворение от работы, а из-за чего они, наоборот, бывают недовольны.
На основании опроса он выделил 2 группы факторов, от которых зависит мотивация и удовлетворенность сотрудников работой — гигиенические и мотивирующие.
Факторы мотивации
Гигиенические
Гигиенические факторы теории мотивации Герцберга связаны с обстановкой и атмосферой в коллективе. А еще они удовлетворяют базовую потребность человека в безопасности.
Виды гигиенических факторов:
- Условия труда — обстановка в офисе, бюджет на оборудование рабочего места.
- Соблюдение законодательства по отпускам, больничным и безопасности рабочего места.
- Корпоративная политика — режим, правила и принципы работы в компании.
- Стиль управления менеджеров.
- Репутация компании.
- Размер заработной платы.
Мотивирующие
Мотивирующие факторы отражают содержание работы, отношение сотрудника к тому, что он делает и чем отвечает ему компания.
Виды мотивирующих факторов:
- Гордость — насколько сотрудник гордится работой и вдохновлен на новые результаты.
- Признание — отмечаются ли заслуги специалистов.
- Порядок выплаты вознаграждений — как устроена C&B-система, за что и в каком размере положены премии.
- Доверие — насколько руководство доверяет команде, могут ли сотрудники брать на себя ответственность за принятые решения.
- Свобода — может ли команда применять нестандартные подходы при решении задач.
Как обеспечить баланс факторов
Важно уделять внимание обеим группам факторов — как мотивирующим, так и гигиеническим. Только тогда специалисты будут удовлетворены работой, и их производительность может возрасти на 17%.
Например, в креативном бюро сотрудники работают с видом на Кремль, каждый день пьют свежевыжатые соки и получают рыночную зарплату. Но команда вынуждена мириться с неконструктивной критикой руководства и микроменеджментом. В такой ситуации компанию не спасут соки и живописные виды — неудовлетворенность будет расти, производительность снизится, сотрудники начнут увольняться.
Это правило действует и в обратную сторону — вдохновляющие задачи и свобода в выборе решений не помогут, если люди зарабатывают существенно меньше, чем готов предложить им рынок.
Для повышения мотивации недостаточно только повысить зарплату или дать интересные задачи. Важно прорабатывать обе группы факторов и регулярно оценивать удовлетворенность сотрудников.
Преимущества и недостатки теории
Часто главным недостатком теории Герцберга считают то, что она применима только для офисных сотрудников, а организовать систему мотивации для рабочего персонала по ней не получится.
Я считаю, это не так. Подход подойдет любой компании, главное — правильно адаптировать его под бизнес: учесть специфику сферы и выяснить, какие факторы влияют на удовлетворенность команды.
Как применить метод Герцберга на практике
Оценить положение дел
Для этого нужно:
- Присмотреться к обстановке в компании и неформально поговорить с лидерами мнений. Зафиксировать возможные проблемные зоны.
- Оценить причины увольнения сотрудников с помощью exit-интервью.
- Провести опрос удовлетворенности сотрудников и тест мотивационной структуры Герцберга.
- Проанализировать сводные результаты и выделить, какими факторами сотрудники удовлетворены, а какими — нет. Рекомендую подводить итоги по двум когортам специалистов — линейному персоналу и менеджерам.
- Факторы, которыми не удовлетворены сотрудники, разделить на гигиенические и мотивационные.
Устранить неудовлетворенность
В первую очередь важно проработать гигиенические факторы, которыми недовольны сотрудники, затем браться за мотивационные. Для этого:
- Подберите инструменты для проработки проблемного фактора.
- Составьте финансовую модель — посчитайте, сколько денег придется потратить на нововведения.
- Продумайте годовой план внедрения и реализации изменений.
- Каждые 6 месяцев проводите чекап: устраивайте опросы и выясняйте, помогают ли инструменты повысить удовлетворенность сотрудников гигиеническими и мотивирующими факторами.
Если у вас пока нет системы мотивации, советую сосредоточиться на проработке базовых факторов:
Создать условия
Факторы неудовлетворенности — это то, что сильно бьет по мотивации сотрудников здесь и сейчас. Это пожар, который надо срочно тушить. Если на предыдущем этапе вы уже проработали наиболее проблемные зоны, можно переходить к плановым улучшениям.
На этом этапе идет работа над факторами, которые сами сотрудники не отмечали как проблемные. Но эта работа важна — она позволяет найти дополнительные источники мотивации команды.
При этом важно тщательно оценивать любые нововведения, которые затрагивают гигиенические факторы. Излишние требования к порядку и перфекционизм руководства могут обнулить проведенную работу по мотивации и спровоцировать всплеск неудовлетворенности.
Например, я работала в компании, где даже за опоздание на минуту штрафовали — так сотрудников мотивировали приходить вовремя. Когда я принимала решение об увольнении, это был один из аргументов в пользу расставания. А в другой компании сотрудники с пониманием относятся к строгому графику и штрафам за опоздания — это «зашито» в ее культурном коде.
Прежде чем устанавливать правила и предлагать поощрения, подумайте, насколько они актуальны для сотрудников и легко ли команда к ним адаптируется.
Как оценить эффективность системы мотивации по Герцбергу
Следите за четырьмя метриками:
- Коэффициент текучести по грейдам и периодам работы сотрудников: на испытательном сроке и через год после трудоустройства. Если показатель по каждому периоду и грейду снизился, это индикатор того, что система мотивации работает.
- Стоимость закрытия позиций — если прорабатывать удовлетворенность сотрудников и транслировать прокачанный HR-бренд вовне, наем сотрудников будет обходиться дешевле.
- Скорость закрытия позиций — при грамотной системе мотивации показатель увеличится.
- Причины увольнений. Если вы проработали фактор неудовлетворенности, тогда сотрудники должны перестать увольняться по этой причине.
Как рассчитать коэффициент текучестиКакие ошибки допускают компании, когда применяют теорию Герцберга
- Ждут быстрый результат. Работа с мотивацией — игра вдолгую: чтобы увидеть позитивные перемены, нужно развивать систему не менее года.
- Не планируют долгосрочную работу. Мало опросить сотрудников и доработать стимулы. Важно раз в полгода контролировать уровень удовлетворенности команды, чтобы вовремя заметить отклонения и при необходимости скорректировать стратегию.
- Создают у команды иллюзию глобальных перемен. До запуска опроса объясните сотрудникам, что вы не сможете внедрить все улучшения мгновенно. Сообщите, на чем будете акцентировать внимание, чтобы не создавать ложных ожиданий.
- Не учитывают то, что люди лгут. Сотрудники могут давать социально-одобряемые ответы, из-за чего результаты опросников бывают недостоверными. Оценивая итоги, помните об этом.
- Сразу разворачивают масштабные работы. Чтобы не слить бюджет, начните с пилотного проекта и посмотрите на результаты и реакцию сотрудников. Если идея им понравилась, можно увеличивать масштабы.
- Не работают с менеджерами. Перед внедрением изменений важно убедиться, что руководители готовы поддерживать команду, давать экологичную обратную связь, грамотно выстраивать процессы. Если эмоциональный интеллект и компетентность менеджеров низкая, реализовать теорию Герцберга не получится.
Выводы
- Суть теории мотивации Герцберга: на удовлетворенность и производительность команды в одинаковой степени влияют гигиенические и мотивирующие факторы.
- Гигиенические факторы связаны с условиями труда и атмосферой в команде, безопасностью сотрудников. Мотивирующие факторы отражают, насколько специалист гордится деятельностью, радуют ли его задачи и может ли он самовыражаться.
- Двухфакторная теория мотивации Герцберга легко адаптируется под бизнес любой специфики и масштаба. Главное — учитывать особенности сферы деятельности компании и понимать, что вызывает неудовлетворенность команды.
- Исследовать потребности и уровень удовлетворенности сотрудников помогут опросники.
- Сначала важно проработать западающие зоны, а потом усиливать остальные факторы.
- Оценить эффективность системы мотивации можно по 4 критериям:
- коэффициент текучести,
- стоимость закрытия позиции,
- скорость закрытия позиций,
- причины увольнений.
- Типичные ошибки при внедрении системы мотивации по теории Герцберга:
- ждать мгновенного эффекта;
- не планировать стратегию на несколько лет вперед;
- создавать у сотрудников иллюзию, что что-то поменяется кардинально;
- не учитывать, что люди лгут;
- обходиться без пилотного проекта, сразу приступать к дорогостоящему и масштабному запуску новой системы на всю компанию;
- игнорировать роль руководителей в создании и внедрении инструментов мотивации.
