При правильном подходе реферальная программа превращается в эффективный и дешевый канал поиска сотрудников. С ее помощью работодатель может получать сильных релевантных кандидатов, экономя на услугах джоб-сайтов и кадровых агентств.
Поговорили об этом с Алесей Шаховой, рекрутером Модульбанка. Алеся рассказала, как они запускали реферальную программу, с какими трудностями столкнулись и почему одной лишь финансовой мотивации недостаточно.
Чем внутренняя реферальная программа отличается от внешней
Реферальная программа — способ подбора кандидатов на основе рекомендаций. Она наиболее полезна:
- Для массового найма — когда нужно быстро закрыть много однотипных вакансий.
- При точечном подборе сотрудников с уникальной экспертностью. Например, сейчас мы ищем разработчиков АБС — автоматизированных банковских систем. Это люди, которые специализируются на конкретном продукте и редко появляются на рынке труда. В основном такие позиции удается закрывать эффективно только благодаря рекомендациям.
Реферальные программы можно разделить:
- на краткосрочные и долгосрочные,
- на оплачиваемые и бесплатные,
- на внутренние и внешние.
Если компания собирает рекомендации от своих же сотрудников, то программа внутренняя. Если же предложить кандидата может любой человек извне, то внешняя. Между внутренней и внешней программами есть существенная разница.
Мотивация
Для внешнего рынка основной фактор, мотивирующий давать рекомендации, — это деньги. Для внутренних сотрудников это лояльность к компании, желание усилить команду, помочь друзьям получить интересную работу.
Уровень доверия к рекомендациям
Мы рады рекомендациям с внешнего рынка, но зачастую их дают люди, которые не знают наших процессов, задач и требований. Поэтому приглашенные кандидаты могут быть нерелевантными — нужно проверять и отсеивать.
А вот к внутренним рекомендациям гораздо больше доверия.
Уровень лояльности кандидата
Внешние рекомендатели могут просто скинуть контакт специалиста, даже не предупредив его об этом. Мы связываемся с человеком, а он «холодный» — ничего не знает о позиции, компании, иногда даже не заинтересован в работе.
А сотрудники компании, как правило, прежде чем предложить кандидата, успевают обсудить с ним детали вакансии. В результате к моменту интервью человек уже знает нюансы корпоративной культуры, условия, примерно представляет, кто в команде, возможно, даже подписан на наши соцсети.
Качественная рекомендация повышает лояльность всех сторон. Компания уверена в кандидате, потому что доверяет сотруднику, от которого тот пришел. А кандидат понимает, что его знакомый, друг или родственник не стал бы советовать всякую ерунду, поэтому заочно симпатизирует работодателю.
Как мы экспериментировали с реферальной программой
Изначально сотрудники просто приходили к рекрутерам и предлагали взять на работу своих друзей. Мы заметили эту тенденцию и решили структурировать и формализовать процесс. Расскажу пошагово, как развивалась наша программа и с какими трудностями пришлось столкнуться.
Шаг №1: установили вознаграждение по вакансиям в IT
Сначала мы назначили фиксированную плату за рекомендацию, которая привела к закрытию позиции. Через некоторое время проанализировали результаты и вот что заметили:
- Рекомендаций не стало принципиально больше. Кандидатов приводили примерно те же самые сотрудники, что и раньше, только теперь они получали за это приятный бонус.
- Появился риск, что из-за бонусов качество рекомендаций снизится. Некоторые люди могут решить, что реферальная программа — хороший источник постоянного заработка, и начать приводить всех подряд только ради вознаграждения.
Шаг №2: запрашивали рекомендации у новичков через анкеты
Дальше решили собирать рекомендации у новых сотрудников. Все новички перед закрытием испытательного срока заполняли специальную форму. Мы добавили в нее вопрос «Готовы ли вы порекомендовать кого-то для работы в Модульбанке? Если да, то укажите данные этих людей».
Сразу же нас накрыл мощный поток нерелевантных рекомендаций. Сотрудники просто писали всех, кто придет в голову, потому что воспринимали это как обязательное мероприятие в рамках испытательного срока.
Был и другой минус: мы запрашивали рекомендации не лично, а дистанционно — через анкеты. Чтобы узнать какие-то детали, приходилось дополнительно связываться с каждым сотрудником. Это занимало уйму нашего времени: приходилось разбирать завалы из анкет, вносить кандидатов в базу, общаться с каждым, отсеивать нерелевантных, уточнять информацию, возвращаться и давать всем фидбеки.
В итоге мы посчитали, что эта инициатива провалилась, и отказались от нее.
Шаг №3: собирали рекомендации при личном общении
Мы модернизировали процесс: стали ловить момент, когда новый сотрудник уже поработал какое-то время, но еще не ушел с головой в дела и не начал стрессовать из-за окончания испытательного срока. Как правило, удачный момент наступал примерно через месяц после трудоустройства.
Тогда в неформальной беседе мы спрашивали новичка: «Ну, как тебе у нас? Все нравится?» Если понимали, что человеку действительно комфортно, его «зажгло», тогда:
- узнавали, хочет ли он кого-то посоветовать;
- рассказывали, как это сделать.
Причем мы не требовали рекомендации здесь и сейчас, а объясняли на будущее, как работает реферальная программа и какие бонусы можно получить за участие.
Шаг №4: решили выплачивать бонусы за конкретные вакансии
Мы поняли, что нужно сосредоточиться не на количестве, а на качестве рекомендаций. Поэтому разделили реферальную программу на две части:
- Сложные вакансии, за которые мы готовы платить. Сюда относится массовый наем в сжатые сроки, а также позиции в IT, где нужна редкая экспертность.
- Все остальные вакансии — по ним реферальная программа работает, но финансовое вознаграждение не предусмотрено. Про альтернативные методы мотивации расскажу дальше.
В программе может участвовать кто угодно — например, были ситуации, когда тимлиды рекомендовали людей к себе. Тогда для повышения объективности нанимающие менеджеры не участвовали в техническом собеседовании, а оценкой скиллов кандидата занималась команда.
Наша рефералка не статичная и не формализованная. Она динамически развивается и подстраивается под реалии.
Как мотивировать людей участвовать в реферальной программе
В случае с внешней программой финансовая мотивация вполне оправдана: как правило, работодателю нечего предложить рекомендателям, кроме денежного вознаграждения. А вот внутренняя рефералка, заточенная только под деньги, неэффективна. Мы убедились в этом на собственном опыте.
Важную роль в мотивации играет HR-бренд. Если в компании все замечательно, то сотрудники будут с радостью и бесплатно советовать ее людям из своего круга общения. И наоборот: если у работодателя дурная репутация, а в коллективе гнетущая атмосфера, то работники будут думать не о реферальной программе, а о том, как бы поскорее «свалить».
Наша программа называется «Подари другу работу». Это важный акцент: рекомендатель помогает не только работодателю найти сотрудника, но и кандидату — заполучить интересную позицию.
Даже если вакансия не входит в платную программу, мы всегда благодарим человека за помощь с ее закрытием. Это может быть простое «спасибо» или подарок с мерчем нашего банка. В будущем планируем брать интервью у приглашенных кандидатов, чтобы рекомендатель получал благодарность не от эйчара, а, например, от своего друга: «Спасибо, что нашел мне работу!»
По оплачиваемым вакансиям система вознаграждения следующая:
Как Модульбанк рассказывает о внутренней реферальной программе
- Через внутренние региональные каналы в телеграме. Мы регулярно делаем рассылку с перечнем всех открытых позиций, а «платные» вакансии выкладываем отдельными сообщениями: пишем, какой бонус можно получить, как это сделать и к кому обращаться.
- С помощью бота в телеграме. В нашем боте есть кнопка «Вакансии», которая переводит на страницу со всеми вакантными позициями.
- На личных встречах с сотрудниками: общаемся с новичками, проводим тет-а-теты с руководителями, приходим к тимлидам и их командам с запросом на рекомендации.
- В соцсетях. Например, у нас есть страница в инстаграме*, где мы дублируем важнейшие вакансии и рассказываем о реферальной программе.
Как Модульбанк рассказывает о внешней реферальной программе
Для точечного закрытия вакансий мы практикуем активный подход, основанный на нетворкинге: сами обращаемся за рекомендациями к специалистам, зарекомендовавшим себя на внешнем рынке. Подробно рассказываем им о вакансии, компании и задачах, спрашиваем, готовы ли они кого-то нам посоветовать. Сразу же объясняем условия мотивации реферальной программы.
В массовом найме стараемся продвигать рефералку — делать так, чтобы о ней узнало как можно больше людей. Для этого создаем лендинги и настраиваем контекстную рекламу. Пока это не приносит каких-то феноменальных результатов, но мы прорабатываем разные стратегии и тестируем гипотезы.
Например, сейчас Модульбанк активно ищет сотрудников на разные позиции в городе Владимире. Мы разработали лендинг, где подробно расписали, кто нам нужен, как стать рефералом и сколько возможно заработать на рекомендациях:
Чек-лист: что делать, если реферальная программа не работает
Если вы запустили программу, но рекомендаций почему-то нет, нужно разбираться и выяснять:
- Удобен ли канал рекомендаций. Допустим, у вас есть CRM для рекрутинга. Сотруднику, чтобы оставить информацию о кандидате, нужно зайти в систему, разобраться в ее работе и заполнить специальную анкету — сложный путь, который отпугнет многих. Принцип такой: чем проще, тем лучше. Наши сотрудники знают, что могут написать любому эйчару на почту, в телеграм или личку — информация непременно дойдет.
- Все ли знают о реферальной программе, достаточно ли вы ее освещаете.
- Верно ли выбрана целевая аудитория, у которой вы запрашиваете рекомендации. Чтобы найти разработчика, надо идти к людям из IT, а не к условным менеджерам по продажам.
- Понятна ли механика работы реферальной программы. Убедитесь, что всем ясно, как действует программа, по каким вакансиям предусмотрен бонус, как и когда его можно получить.
- Все ли в порядке с внутренним и внешним HR-брендом. Если все плохо, то сотрудники вряд ли будут приглашать на работу своих друзей, родственников и знакомых. Стоит изучить настроение в коллективе — порой здесь скрывается проблема.
Пообщайтесь с людьми, которые раньше активно приводили кандидатов: попробуйте выяснить, что не так, есть ли вопросы, которые надо обсудить. Возьмите обратную связь у тимлидов: они знают, что происходит в командах, и тоже заинтересованы в закрытии вакансий.
Некоторые сотрудники могут опасаться приглашать людей из-за нежелания отвечать за чужую работу. Они думают примерно так: «Вот позову своего знакомого, вдруг он не справится, подведет команду, а мне будет стыдно». Важно проговаривать такие моменты: объясняйте коллегам, что рекомендатель не отвечает за рекомендованного. Приглашенные специалисты проходят такой же отбор, как и все кандидаты с рынка, и оцениваются на общих основаниях.
Как мы анализируем эффективность реферальной программы
Информация о кандидатах и рекомендателях хранится внутри нашей базы в Хантфлоу. Там мы фиксируем, кто от кого пришел, а потом учитываем это во внутренней аналитике: отслеживаем самых активных реферов и работаем с ними.
Кроме того, в Хантфлоу мы анализируем воронки подбора — смотрим, сколько людей удалось привлечь и по каким каналам они пришли. Реферальная программа демонстрирует неплохие результаты, хотя и появилась относительно недавно.
Так, за 2020 год статистика следующая: 11% всех вакансий закрыты благодаря рекомендациям. В массовом найме этот показатель чуть ниже — 9%; в IT и разработке — около 20%. Цель на 2021 год: 20% всех позиций закрывать через реферальную систему.
Рассмотрим воронку подбора по вакансии .NET-разработчика:
11 человек из 195 попали в воронку по рекомендациям — это 5,64%. При этом кандидаты из реферальной программы чаще доходят до конца: 27,3% из них вышли на работу. По другим каналам этот показатель в разы ниже — 4,9%.
Главное о реферальной системе
- Рекомендации полезны:
- в массовом найме, когда нужно закрыть большое количество вакансий за короткий промежуток времени;
- в точечном подборе, если необходимо найти специалистов с редкой экспертностью, которых мало на рынке труда.
- Внешние и внутренние реферальные программы отличаются подходом к мотивации, уровнем доверия к рекомендациям и степенью лояльности кандидатов.
- Поменьше бюрократии — старайтесь запрашивать рекомендации при личном общении. Не дистанцируйтесь от людей с помощью анкет и обязательных форм.
- Внутренняя программа, которая базируется только на деньгах, скорее всего, будет неэффективна. Ищите дополнительные источники мотивации сотрудников.
- Не старайтесь выбить рекомендацию с каждого встречного: качество важнее количества.
- Определите перечень наиболее проблемных позиций и платите за помощь в их закрытии.
- Если у работодателя проблемный HR-бренд, разброд и шатания в команде, то реферальная программа, даже с самым щедрым вознаграждением, вряд ли поможет. Никто не будет рекомендовать свою компанию, если у нее все плохо.
- Если люди не участвуют в реферальной программе, то убедитесь, что:
- все про нее знают;
- с внутренним и внешним HR-брендом все в порядке;
- каналы передачи рекомендаций понятны и удобны;
- понятна механика работы программы, условия получения вознаграждения;
- правильно выбрана целевая аудитория, к которой вы обращаетесь за рекомендациями;
- все потенциальные участники программы осознают, что не будут отвечать за работу приведенного сотрудника.
* Организация запрещена в России
