Практически все IT-компании предлагают сотрудникам похожие условия: стандартные соцпакеты и зарплату плюс-минус в рынке. Но каждая компания уникальна своим набором традиций, ритуалов и ценностей. Ценности сегодня — это конкурентное преимущество: они отличают одного работодателя от другого.
Полина Гавра, HR-директор Aviasales, рассказала, как на этапе интервью с кандидатом понять, ваш ли это человек, подходят ли ему атмосфера, ценности, традиции и стиль общения в команде.
Шаг №1: идентифицируйте ваши ценности
Для начала нужно разобраться в себе: выяснить, какие ценности существуют в компании, согласны ли вы с ними или хотите видеть другие скрепы вашей культуры. Чтобы идентифицировать ценности, мы проводили полноценное исследование: опрашивали сотрудников, устраивали фокус-группы, говорили с топами.
Расскажу о некоторых ценностях, которые мы выделили у себя.
- Чувство юмора. Считаем, что шутить можно над всем, лишь бы это было смешно и не преследовало цели обидеть другого человека. Но представление о том, что смешно, а что обидно, у всех свое, поэтому для работы в Авиасейлс нужна здоровая самоирония.
- Неформальность и антикорпоратство. Любим процессы, но «наша культура иногда ими завтракает», как говорил наш операционный директор на одном из выступлений. Мы гибкие в жизни и работе, здравый смысл ставим выше любого процесса, а скорость реакции — выше бюрократии. Можем согласовать новую идею одной строчкой в слаке.
У нас нет жесткой субординации, обращаемся друг к другу на «ты» и тусим вместе. Как бы ни росла компания, мы никогда не будем делиться на менеджеров и всех остальных. Для нас важно простое человеческое общение, когда можно подойти к любому сотруднику — вне зависимости от его должности — и задать вопрос, обсудить идею или попросить таблетку от головы. - Открытость. Топ-менеджмент прямо говорит о том, что происходит в компании. Так, во время прошлой вспышки коронавируса мы ежемесячно рассказывали сотрудникам, сколько денег недополучаем, чего ожидаем, какие прогнозы, что нужно сделать для восстановления.
Открытость работает в обе стороны: например, если есть сложности и проблемы, ребята скажут об этом напрямую, а не начнут искать работу за спиной. Любые сложности можно решить, но бывают такие, о которых не знаешь, — вот их решить невозможно.
Это не исчерпывающий список — есть и другие ценности, которые мы видим в себе и ищем в других. Например, стандарты качества в своей работе и небезразличие к тому, что делаешь.
Почему важно формулировать ценности компании
Зачастую в небольших компаниях корпоративная культура понятна и осязаема на кончиках пальцев, а мемы и шутки появляются в процессе ее формирования. Там царит семейность и чувство плеча: все вместе строят проект и искренне верят в идею. Мудрый HR или собственник бизнеса бережет лояльность сотрудников, развивается вместе с командой и не тратит деньги на поиск замен из-за текучки.
Но вот компания растет, мемов накопилось на целый альманах, а новых людей уже больше, чем ребят, которые работают давно. Как не потерять эту вовлеченность сотрудников, когда их не 20–30, а 200–300? Как не потратить все деньги на поиск замен и не загнать работников в стресс из-за того, что коллеги рядом постоянно меняются?
Именно на этом моменте нужна формализация ценностей компании. Она помогает:
- лучше подбирать людей;
- создавать tone of voice для внутренних и внешних коммуникаций;
- сохранить идею, вокруг которой объединятся новички и старожилы компании.
Таким образом, формализация ценностей может влиять на ваши метрики лояльности и вовлеченности персонала.
Шаг №2: составьте вопросы для проверки ценностей кандидата
На каждую ценность сформируйте блок вопросов, которые будут ее проверять. Причем эти вопросы нужно обновлять, иначе они могут быстро оказаться в открытом доступе — тогда вы получите социально ожидаемые ответы. Именно поэтому я не привожу здесь ни одного вопроса из нашего секретного плейбука.
Хорошо работают проективные вопросы, когда кандидату предлагают рассказать, как бы он действовал в определенной ситуации. Если его поведение кажется правильным и демонстрирует близкие вам ценности, то это плюс. Если же кандидат описывает поведение «от обратного» — возможно, он вам не подходит.
Советую брать ситуации, которые действительно происходили в компании: их проще описать и ответить на уточняющие вопросы. Кроме того, реальный кейс позволяет как бы «наложить кальку»: сопоставить решение, которое предлагает собеседник, с тем, как было в действительности.
Шаг №3: решите, как будете оценивать ответы кандидатов
Проверка на принадлежность корпоративной культуре — очень субъективная штука: одному интервьюеру понравились ответы, а другому нет. Чтобы уйти от субъективности, нужно выстроить систему оценки. Главное правило: оценивать должны несколько человек, которые не видят оценки друг друга.
Существуют сложные методологии скоринга, но если вы ленивый HR, то используйте привычную шкалу от 1 до 5, где 1 — это «ценность в кандидате отсутствует», а 5 — «о господи, он тот, кто нужен». А еще для оценки можно пользоваться цветами, как в светофоре — зеленым, желтым и красным.
Учитывайте, что на IT-рынке важно завоевать любовь кандидата, а жестко заскриптованное интервью этому не способствует. Поэтому желательно, чтобы интервьюер не вел себя как робот, проговаривающий вопросы в определенном порядке.
Например, кандидат с ходу рассказывает: «На предыдущей работе я постоянно пребывал во фрустрации, не понимал, куда мы движемся, не мог получить информацию от коллег. Мне сильно не хватало чувства плеча». Скорее всего, для него важны ценности «открытость» и «командность». Интервьюер задает 3–4 вопроса про эту ситуацию, убеждается, что так оно и есть, ставит условный плюсик.
Таким образом, блоки с вопросами могут идти в случайном порядке. Главное — точно остановиться на том, что вызывает у вас сомнения, и проговорить, как человек поведет себя в определенной ситуации.
Как быть, если интересный кандидат не подходит по культуре
Все зависит от того, каких ценностей не хватает человеку и может ли он их приобрести. Например, кандидат всю жизнь проработал в крупной государственной компании, которой не свойственна гибкость процессов и неформальность. Он просто не понимает, что бывает другая корпоративная культура — более дружелюбная и открытая. Но это не значит, что кандидат не адаптируется: возможно, именно этого ему и не хватало на прежней работе.
Но есть ценности, которые нельзя или сложно привить, например уважение к чужим границам, небезразличие к тому, что делаешь. С чувством юмора тоже непросто: человеку будет сложно работать в вашей команде, если там шутят так, как для него неприемлемо.
Мы скорее возьмем перспективного кандидата, близкого нам по ценностям, чем человека, который на 100% подходит по хардам, но не по корпоративной культуре.
Человек может не подойти нам, а в другом месте его оторвут с руками — и наоборот. Например, в некоторых компаниях четко разграничены зоны ответственности, а сотрудники практически не пересекаются друг с другом. В таком случае не так важно, как человек ведет себя в коллективе.
У нас есть стоп-факторы, которые буквально кричат «ни в коем случае не нанимать».
- Мотивация исключительно на деньги. Такому специалисту будет некомфортно работать с нами, а нам — с ним. Мы часто делаем всякие штуки «по приколу» — потому что это будет интересно или полезно пользователю. Если сотрудник будет думать: «Так… фичи не было в плане, а что мне будет за то, что я ее запилю?» — то нам не по пути.
- Кандидат не отвечает на прямо заданные вопросы и «льет воду». Например, интервьюер спрашивает его, как он решал конкретную проблему, а в ответ слушает длинную историю, вообще не связанную с вопросом.
- Собеседник утаивает правду и дает социально одобряемые ответы.
- Кандидат проявляет агрессию или ведет себя надменно. У нас был кейс, когда одна девушка прямо на интервью начала угрожать: сообщила нанимающему менеджеру, что запомнила его, и пообещала устроить проблемы.
Кратко
- Если нанять кандидата, который не подходит под корпоративную культуру, он быстро уйдет и придется искать заново.
- Сначала необходимо понять, на каких ценностях основывается ваша культура.
- К каждой ценности нужно придумать вопросы, которые позволят найти или не найти ее в кандидате.
- Хорошо работают проективные вопросы, когда собеседнику предлагается порассуждать, как бы он вел себя в определенной ситуации.
- Для проективных вопросов лучше использовать реальные ситуации.
- Важно, чтобы кандидата оценивал не один человек, а несколько. Они должны формировать мнения независимо, не видя оценки друг друга.
- Одни ценности можно привить, другие — нельзя. Если достойный кандидат не подходит по корпоративной культуре, то нужно понять, способен ли он адаптироваться к новым условиям.
- Проверка кандидатов по ценностям особенно нужна компаниям, которые активно растут и нанимают сотрудников, но не хотят утратить свою идентичность.
