Полина Хабарова — HR-директор и директор по трансформации бизнеса компании КРОК. Это первая часть подкаста с Полиной, где она рассказала, зачем запускать процесс трансформации в компании, как можно управлять изменениями и сколько денег это позволит сэкономить компании.
Слушайте подкаст полностью или читайте подборку самых интересных тезисов:
О роли эйчара в компании
Эйчар — это бизнес-партнер, который должен очень хорошо понимать текущий бизнес и все про людей. Начиная с того, какой у тебя корпоративный код внутри компании, и заканчивая тем, как построены бизнес-процессы. Но главное, что это неразрывная часть бизнеса, а не что–то, что строится где–то в отдалении.
Я никогда не ассоциировала эйчар-функцию с бэк-офисом. Какие–то элементы в рамках HR могут идти как сервис, особенно в крупном бизнесе. Но часто даже отдел кадров и HR разделяют. Отдел кадров может быть сервисной службой, а HR — это даже близко не сервис.
Если у тебя первое лицо внутри компании не разделяет и не поддерживает видение, которое пытается продавить либо менеджмент, либо эйчар, то какие бы классные и светлые идеи ни были, это все так или иначе уйдет в песок.
О процессе трансформации
Три года назад мы с командой топ-менеджеров и внутренним советом директоров задались вопросом: какое место занимает КРОК как системный интегратор в новой цифровой экономике и новом цифровом мире? Чтобы проработать этот вопрос, мы запустили процесс трансформации в компании.
Чтобы процесс изменений не превратился в набор разрозненных действий в разных частях компании, мы создали виртуальную команду — трансформейшн-офис. По сути, эта команда — тот самый клей, который собирал весь процесс трансформации внутри компании.
Идеальный состав команды для проработки инициатив: лидер, куратор, спонсор и 6-8 участников. Спонсор — это топ-менеджер, который в текущей деятельности не связан с тематикой инициативы. Например, финансовый директор не может быть спонсором инициативы, которая разрабатывает смарт-модель ценообразования. Спонсоров выбирали методом случайного выбора, затем трансформейшн-офис вместе со спонсором выбирал лидеров для команд.
Сначала команда исследует проблему, затем создает прототип решения, после чего это решение запускается в компании, а затем встраивается в систему компании.
В компании мы открыто рассказывали о возможностях процесса трансформации и обо всех этапах. Для этого раз в месяц проводили видеотрансляции, к которым могли подключиться все сотрудники и задать вопросы. Еще у нас работает электронный ящик, на который может написать любой сотрудник, желающий поучаствовать в проекте. Тех, кого мы не смогли взять в команду, мы привлекали как экспертов, чтобы не демотивировать. Никто не остался на скамейке запасных.
Результатом трансформации стало то, что мы запустили внутри КРОКа корпоративный акселератор. По итогам первого спринта мы смогли закрыть два R&D.
