Большинство проблем в командах возникает из-за сбоев во внутренних коммуникациях. Зачастую сотрудники не понимают, чего от них хотят и как оценивают. Им недостаточно банального «ок» в ответ на выполненную задачу и комментариев на код-ревью.
Руководители тоже страдают из-за отсутствия обратной связи от подчиненных. Менеджерам сложно самостоятельно понять, насколько сотрудникам комфортно работать под их руководством, и увидеть «узкие места» в процессах управления и принятия решений.
Похожие проблемы решила HR-команда компании SoftMediaLab. Они объяснят, как им удалось внедрить культуру обратной связи, обучить сотрудников запрашивать, предоставлять и принимать фидбэк, а также расскажут, каких результатов удалось добиться.
Анастасия Ташкинова, HRD в SoftMediaLab
Екатерина Митрошкина, ведущий HR-менеджер в SoftMediaLab
Почему мы решили внедрять культуру обратной связи
Фидбэк — это мощный инструмент для развития сотрудников компании. Но оказалось, что этот инструмент работал у нас со сбоями. Расскажем, как это выяснилось.
Мы провели анонимный опрос по вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. Оказалось, что:
- 20% сотрудников получают недостаточно признания и похвалы за свою работу;
- 22% не знают, по каким критериям оценивается их эффективность;
- 14% жалуются на нехватку информации, необходимой для работы.
Так у нас появилась гипотеза, что сотрудникам не хватает обратной связи. Это предположение подтвердилось еще в одном кейсе. Зимой 2021 года один из наших тимлидов взял к себе в команду двух новых разработчиков. Через месяц я пришла к нему за обратной связью по новичкам. Все было хорошо:
Следующий фидбэк брала в мае — за 2 месяца мнение тимлида кардинально изменилось:
При этом сами разработчики и не догадывались, что что-то идет не так. Мы проанализировали эту ситуацию и выявили ошибки со всех сторон:
- тимлид вовремя не давал обратную связь;
- во втором фидбэке только критика и нет вектора развития;
- разработчики не запрашивали обратную связь у тимлида, не обсуждали проблемы вовремя и не обращались к руководителю за помощью.
Как мы исследовали проблему с фидбэком
Прежде чем что-то внедрять и менять, нужно было оценить, как обстоят дела с обратной связью здесь и сейчас. Для этого мы провели коридорные исследования, интервью с техническим директором и серию воркшопов.
Коридорные исследования
Первым делом мы пообщались с сотрудниками — лично, в переписке, на созвонах. На какие проблемы указали коллеги:
- обратной связи действительно недостаточно;
- фидбэк нерегулярный;
- зачастую обратная связь сводится к код-ревью;
- нет баланса между критикой и похвалой;
- временами появляется ощущение информационного вакуума, когда сложно понять, хорошо или плохо ты работаешь.
Воркшопы
Мы провели отдельные воркшопы с тимлидами, разработчиками и сотрудниками коммерческого отдела. Всем участникам задали вопросы и проанализировали ответы.
Вот вопросы для тимлидов и примеры ответов:
Выводы:
- Тимлиды дают фидбэк периодически и ситуативно.
- Тимлиды сами нуждаются в обратной связи от своей команды и технического директора.
- Разработчики считают, что фидбэк должен быть регулярным, объективным, содержать не только похвалу с критикой, но и рекомендации.
Интервью с техническим директором
Сложно решить проблему, если никто не подозревает о ее существовании. Поэтому надо было донести до руководства результаты коридорных исследований и опросов на воркшопах.
Наш технический директор полагал, что в компании нет проблем с обратной связью. Он очень удивился результатам — особенно тому, что тимлидам не хватает его фидбэка.
Для нас было важно, чтобы технический директор стал нашим заказчиком в этом процессе. Его согласие на развитие культуры обратной связи в техническом отделе стало неотъемлемой частью реализации нашего HR-проекта.
Как мы внедряли культуру обратной связи
Сделали шпаргалку
Сначала мы почему-то решили, что достаточно просто создать файл в гуглдоке со сводом правил, как правильно давать фидбэк. Но это не сработало: шпаргалку никто не читал.
Провели обучение
Не все люди умеют давать и принимать обратную связь — это навык, который нужно развивать. Именно обучение позволяет сформировать единые стандарты коммуникаций, которые будут соответствовать корпоративной культуре компании.
Задача эйчаров на таком обучении — рассказать о принципах обратной связи, показать на примерах, как делать правильно. Мы объясняли руководителям, что нужно обсуждать не человека, а его результаты, соблюдать баланс между похвалой и критикой, давать фидбэк своевременно и регулярно, предлагать способы решения проблемы и объяснять последствия. Сотрудникам мы рассказывали, что не нужно бояться запрашивать фидбэк и не обязательно принимать чужое мнение за догму — можно взять из него только то, что будет полезно.
Внедрили опросники
Любой сотрудник может заполнить специальный опросник — указать, от кого и по какому вопросу ему нужна обратная связь. Это удобно, если нет желания или возможности лично запросить фидбэк у руководителя.
Эйчары выступают связующим звеном — помогают проводить встречи «по заявкам». Например, некоторые сотрудники хотели получить обратную связь не от непосредственных руководителей, а от владельцев компании. Мы обратились к собственникам, согласовали и организовали встречи.
Составили чек-листы
Все принципы работы с обратной связью, которым мы учили коллег, уместились в два чек-листа — для руководителей и сотрудников:
Ввели «хваливторники»
По вторникам мы хвалим сотрудников, но не за то, что «они есть», а за конкретные дела и решенные задачи. Например, идем к руководителям и спрашиваем, кого из их команд и за что стоит поблагодарить. Мы собираем информацию, пишем хвалебный текст и публикуем его в нашем внутреннем чате.
Продолжаем развивать культуру обратной связи
Важно постоянно напоминать коллегам о важности фидбэка, показывать чек-листы, проводить опросы, решать проблемы. Допустим, вы эйчар и знаете, что ваш сотрудник Петя — очень скромный человек, ему нужен фидбэк, но он стесняется его запросить. Тогда надо проявить инициативу и пообщаться с Петей: узнать, какие вопросы его беспокоят, с кем из руководителей он хотел бы встретиться, чтобы обсудить работу.
Не получится один раз провести обучение, составить чек-листы и пойти решать другие задачи. Подход «внедрил и забыл» здесь не работает.
Важно не останавливаться на достигнутом, а искать новые инструменты коммуникаций, которые будут решать задачи коллег. Например, по запросу технического отдела мы планируем внедрить групповой фидбэк после завершения проектов.
Результаты
С момента запуска проекта по внедрению культуры обратной связи прошло около года. Мы еще в середине пути, но можно подвести промежуточные итоги:
Вся суть в 8 пунктах
- Многие компании искренне верят, что у них все в порядке с обратной связью, хотя порой это не так.
- Чтобы проверить, хватает ли вашим сотрудникам обратной связи, просто спросите их об этом. Здесь помогут коридорные исследования, воркшопы и опросы.
- Люди не рождаются с умением давать и принимать фидбэк — этому нужно учиться.
- Обучение позволяет выработать единые взгляды на обратную связь в компании с учетом особенностей корпоративной культуры.
- Основные принципы обмена обратной связью будет полезно упаковать в чек-листы, чтобы сотрудники могли быстро освежить их в памяти.
- Не всем людям комфортно идти и запрашивать фидбэк лично. Для таких случаев можно внедрить специальную форму для подачи заявки на фидбэк от конкретного руководителя по интересующему вопросу.
- Если отдельным сотрудникам не нужна обратная связь, не стоит их мучить, оставьте людей в покое.
- Культуру обратной связи нужно поддерживать — это задача эйчаров. Напоминайте коллегам про фидбэк и чек-листы, помогайте организовывать встречи, подключайтесь по необходимости. Важно вовлечь в этот процесс всех руководителей и собственников компании — без них ничего не будет работать.
