Корпоративная культура есть практически у любой организации. Если ее никто специально не формировал, значит, она появилась и существует сама по себе. Культура незрима, как земное притяжение, но так же сильно влияет на жизнь компании. И если вы не управляете ею, то не понимаете, как преодолеть притяжение и взлететь.
Татьяна Ананьева, эксперт в области развития бренда работодателя и HR-коммуникаций, рассказала, почему важно управлять корпоративной культурой, как ее трансформировать и какие проблемы при этом возникают.
Зачем управлять корпоративной культурой
Корпоративная культура — это устойчивые образцы поведения, которые сложились в компании и доказали эффективность в разных ситуациях: экстремальных и обыденных. К ней относится все: ритуалы, гласные и негласные правила, система взаимодействия в офисе, модель управления, коммуникации между людьми. Это как окружающая среда, где существуют все сотрудники и процессы. Она хорошо заметна всем, кто сталкивается с компанией: клиентам, партнерам и кандидатам.
Культура — мощнейшая сила, которая способна как помогать, так и мешать достижению целей бизнеса. Управление позволяет направить ее возможности во благо — синхронизировать культуру с задачами и стратегией компании.
Даже самая гениальная стратегия провалится, если корпоративная культура ей противоречит. «Культура ест стратегию на завтрак».
Культура основана на ценностях, которые определяют наше поведение и становятся правилами. Она отвечает на вопрос «Что мы делаем и как мы делаем?», то есть устанавливает договоренности, действующие во всей организации. Это обеспечивает предсказуемость и упрощает принятие решений каждым сотрудником.
При этом культура тесно связана с брендом работодателя. Когда мы привлекаем людей, то делаем упор на определенные преимущества компании. Эти преимущества «жмут на кнопки» кандидата и активизируют его ценности.
Например, мы формируем бренд работодателя и активно рассказываем кандидатам и работникам о стабильности. Говорим: «Приходите к нам! Зарплата, соцпакет, стабильность, работаем уже более 50 лет на рынке». Так мы привлекаем тех, кто ищет сильную «патерналистскую» модель и заинтересован в поддержании статус-кво.
Конечно, когда компания долго существует и уверенно смотрит в будущее, то это хорошо, особенно в текущих условиях. Однако если мы звали людей с запросом на стабильность, а сами планируем трансформацию бизнеса, то можем столкнуться с сопротивлением. Сотрудники, которые пришли «на стабильность», будут всеми силами удерживать статус-кво, даже если это вредит работодателю.
Теперь расскажу об этапах перехода к осознанному управлению корпоративной культурой.
Этап №1: идентификация существующей культуры
Как я говорила, корпоративная культура уже существует в организации, даже если вы об этом не знаете. И для начала надо ее описать, проанализировать и понять, насколько она отвечает целям компании. Извлечь скрытую культуру можно при помощи классических методов исследования: фокус-группы, количественные опросы, наблюдение и сбор артефактов эксперимента.
Нужно рассмотреть текущее восприятие культуры с разных углов и понять:
- какие вы есть,
- какими хотите быть,
- где совпадаете и не совпадаете с этим целевым образом.
Для этого спрашивайте у топ-менеджеров, как они видят культуру сейчас и какой она должна быть в идеале. То же самое узнавайте у сотрудников: обычно в процессе исследования они высказывают пожелания по проблемным зонам, требующим изменений.
Важно увидеть реальность и сформировать целевой образ, договориться о нем. Затем нужно найти дельту — расхождение между ожиданиями и реальностью. Дальнейшие шаги как раз направлены на ликвидацию этого расхождения.
Этап №2: подготовка изменений
Культуру описывают в отдельном базовом документе, который содержит:
- миссию компании;
- ценности и принципы;
- индикаторы поведения, раскрывающие эти ценности и принципы.
В дальнейшем на основании базового документа создаются презентации, курсы, различные коммуникации, которые интегрируются в HR и управленческие инструменты. Некоторые компании включают эту информацию в кодекс этики — более широкий инструмент, применяемый в корпоративном управлении, а не только для настройки культуры.
Этап №3: внедрение изменений
На этом этапе сотрудники должны пройти путь из 4 ступеней:
- «Знаю». Людям известны правила и ценности, по которым живет компания.
- «Понимаю». Например, сотруднику сказали, что наша ценность — командная работа. Для него это не просто абстрактное словосочетание — он осознает, на каких принципах строится такая работа в конкретной компании.
- «Применяю и разделяю». Можно знать и понимать правила, но игнорировать их. На третьей ступени сотрудник начинает применять элементы корпоративной культуры в своей жизни, его поведение соответствует ожиданиям компании.
- «Помогаю другим». Человек настолько проникается правилами, что они становятся для него нормой. Когда он видит отклонение от нормы, то не молчит, а вмешивается и пытается помочь. Например, у нас есть клиент — производственная компания, где в целях безопасности принято держаться за поручни при спуске по лестнице. Если вы нарушаете это правило, к вам подойдет любой сотрудник и попросит взяться за поручень. Дело в том, что безопасность уже «прошита» в качестве основы поведения каждого работника этой компании.
Внедрение корпоративной культуры — сложный и длительный процесс.
Обычно в таких случаях составляют подробную «дорожную карту» — большой комплекс мероприятий по обучению, изменению коммуникаций, процессов, подходов, людей.
Вот какие моменты следует отразить в «дорожной карте».
Коммуникации
Недостаточно просто сформулировать ценности — ничего не получится, если их не «продать» сотрудникам. Поэтому нужно создать множество точек взаимодействия, через которые рассказывать людям, в чем заключается корпоративная культура, какие идеи в ней заложены и зачем она нужна.
Каскадирование
Критически важно, чтобы изменения шли сверху вниз: от топов к обычным сотрудникам. Руководители и лидеры мнений транслируют идеи, правила и ценности, поэтому своим поведением они должны отражать то, что ожидают от других. Если этого не происходит, трансформация, скорее всего, обречена.
Поэтому руководителей нужно обучать, чтобы они стали первыми, кто начал работать по-новому. Для этого часто приходится подключать коучинговые инструменты:
- проводить оценку;
- выстраивать систему обратной связи, чтобы руководитель знал, где он соответствует ценностям, а где нет;
- формировать индивидуальный план развития.
Бывает, что первые лица компании не понимают значимости культуры и не демонстрируют ценности, о которых говорят. Это типичная ошибка, которая приводит к провалу.
Например, компания заявляет: теперь все обращаются друг к другу на «ты», можно спокойно подойти к любому руководителю, чтобы что-то обсудить. Но вот сотрудник отправляется в кабинет к начальнику, а тот грубо выставляет его за дверь: «Вообще-то надо было записаться у секретаря». Сотрудник делает вывод, что декларируемые ценности не работают: говорят одно, а на деле по-другому. А раз так, то и ему самому нет смысла их придерживаться.
В итоге появляются две корпоративные культуры: формальная — существует только на бумаге, неформальная — настоящая и неуправляемая.
Внедряемая культура должна поддерживаться и демонстрироваться руководством на всех уровнях.
Вовлечение сотрудников
Одна из самых эффективных и современных технологий работы с культурой — это вовлечение сотрудников как амбассадоров. Желательно, чтобы на разных уровнях были свои лидеры изменений — люди, обладающие доверием коллег и готовые поддержать компанию в ее трансформации. Именно они помогут другим сотрудникам осознать новые ценности и перейти на ступень «принимаю и разделяю».
Изменение процессов управления людьми
Нужно интегрировать целевую культуру в HR-цикл: все процессы от найма до увольнения должны быть завязаны на ценностях.
Вы начинаете брать на работу только тех кандидатов, которые подходят под новую культуру, без исключений. Продвигаете по карьерной лестнице тех, кто демонстрирует правильные индикаторы поведения. Без сомнений публично прощаетесь даже с эффективными работниками, если они не разделяют ценности компании.
Кстати, есть провокационный вопрос, который позволяет понять, насколько серьезно организация относится к теме культуры. Спросите у топ-менеджера: «Вот вы сейчас сформулировали свои ценности. Скажите, а вы готовы уволить любого сотрудника, который будет их нарушать?» Если компания не готова защищать свою корпоративную культуру, скорее всего, планы по трансформации останутся на уровне деклараций.
Изменение прочих бизнес-процессов
Новая культура должна проникнуть во все, что есть в организации. Каждый процесс, который противоречит ей, подлежит трансформации. Например, раньше совещания проводились одним образом, а теперь, с внедрением новых ценностей, процедуру нужно менять.
Этап №4: поддержание культуры
Трансформация культуры похожа на отказ от вредных привычек: срывы очень вероятны. Например, человек решил поменять образ жизни — начать питаться здоровой пищей и бегать по утрам. Пять дней он соблюдал режим, а на шестой стало лень, да и на улице похолодало, поэтому пробежка не состоялась. Ну а вечером друзья позвали в гости, где угощали бургерами и пиццей. Здесь точно так же: будут возникать ситуации, когда кто-то почему-то начнет действовать вопреки корпоративным ценностям.
Вот что можно предпринять для поддержания корпоративной культуры.
- Мониторить индикаторы поведения сотрудников. В некоторых компаниях даже существуют индикаторы на уровне речи, потому что язык отражает и транслирует ценности. Человеку напоминают: «Смотри, ты сейчас общался с клиентом и сказал ему это и это. Но мы договорились так не делать, обрати внимание».
- Разбирать кейсы нарушения и соблюдения корпоративной культуры. Каждый раз, когда происходит срыв, стоит собраться и обсудить: что случилось, какие процессы этому способствовали, как не допустить повторения. Не менее важно рассказывать о позитивных ситуациях, когда удалось ярко продемонстрировать целевые ценности.
- Находить и корректировать проблемные зоны. Вот вы решили быть дружелюбными к клиентам, но на ресепшене им почему-то хамят и долго не отвечают на звонки. Или вы определились, что теперь против бюрократии, но выясняется, что сотрудники половину рабочего времени тратят на составление отчетов. Каждый кейс — это возможность что-то улучшить, стать ближе к цели.
- Наказывать за поведение, которое противоречит ценностям. Сначала идут напоминания и разъяснительные беседы, но если человек никак не может встроиться в новую среду, то с ним надо прощаться — публично и вне зависимости от заслуг. Только тогда другие сотрудники увидят, что корпоративная культура — это не просто бумажка, и поверят в нее.
- Поощрять за соблюдение культуры. Например, у нас есть программа признания, когда по итогам года мы награждаем лучших сотрудников. Причем практически все номинации связаны с нашими ценностями. Наградой может быть и продвижение по карьере: растут те, кто соответствуют культуре.
- Настроить рекрутинг так, чтобы в компанию попадали только люди, которым близки ваши принципы и идеи.
- Активно работать с новыми сотрудниками во время адаптационного периода: объяснять, как делать можно, а как поступать не принято.
В начало — этап №1: идентификация культуры
Управление — вечный цикл преобразований, поэтому из конца мы возвращаемся в начало. Культура не такая вещь, которую можно создать и забыть. К ней нужно периодически возвращаться и смотреть, актуальна ли она сейчас, работает ли в интересах компании или, наоборот, вредит.
Изменения стратегии, внешней среды или целей бизнеса, как правило, требуют пересмотра культуры.
Часто то, что создавалось во благо, начинает приносить вред. Классический пример с ценностью «командная работа»: со временем она может разрастись и принять форму бесконечных совещаний с постоянно откладываемым моментом принятия решений. Поэтому стоит критически анализировать ценности. Задавайте вопросы: «А правильно ли это работает? А как это помогает нам достигать целей?» — и избавляйтесь от того, что мешает двигаться вперед.
Другой пример: компания транслирует изнутри и вовне, как сильно заботится о сотрудниках. В результате в нее трудоустраиваются люди, для которых это важно и нужно. Если культурой не управлять и не корректировать перегибы, то может зародиться система инфантилов, где сотрудники считают, что работодатель должен им все, а они — ничего.
Резюмируем
- Корпоративная культура есть в любой организации. Если вы о ней не знаете, значит, она неуправляема и находится на подсознательном уровне.
- Управление культурой позволяет сделать так, чтобы она работала на реализацию целей бизнеса.
- Культура ест стратегию на завтрак. Можно разработать гениальный план развития, но он захлебнется, если противоречит существующей культуре.
- Управление культурой начинается с ее идентификации. На этом этапе нужно сопоставить желаемые ценности с теми, которые на самом деле существуют в компании.
- Далее необходимо составить «дорожную карту»: подробно расписать, как трансформировать культуру, чтобы получить нужный результат.
- Каждый сотрудник компании должен пройти путь от «знаю ценности» к «помогаю другим их применять».
- Трансформация идет сверху вниз. Если топ-менеджеры сами не демонстрируют ценности, о которых говорят, то ничего не получится.
- Все бизнес-процессы нужно адаптировать под новую культуру. Особенно важно полностью интегрировать целевые ценности в HR-цикл.
- Трансформация культуры похожа на отказ от вредных привычек: срывы неизбежны.
- Культуру необходимо поддерживать: мониторить индикаторы поведения, изучать негативные и позитивные кейсы, наказывать и поощрять сотрудников за соблюдение правил.
- Нельзя настроить культуру раз и навсегда — время от времени придется анализировать ее и при необходимости пересматривать.
